作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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    从原则上来看的话，一个专业化的集团公司，它的来源是这样的，刚开始一个公司，对外投资了若干家公司，若干家公司以后，但是这家公司本身也是在搞生产，比如说水泥厂，他就是很大的水泥窑炉，他分别搞了一条窑、两条窑，找了一些窑，这是一个集团公司的雏形，那么这家公司，最上面的公司，也在搞生产，搞运作，搞营销，下面的各个公司，基本上来讲的话，相当于车间，这是集团的雏形，这个集团既是一种最原始的集团，而且从运作上来讲的话，也是最精简的集团，下面的所谓的这些公司，一般顶多是有个出纳，这是我们通常所谓的报帐中心，就是从总部拿回来一笔钱做备用金，有什么事就把它花掉，回头钱不够了再去找他，办公室共享总部的，财务共享总部的，营销各方面，包括车辆都是共享总部的，下面你可能连车辆都没有，用的车可能都要找总部去派，但是这个好就好在高度精简，坏就坏在，这个总部里面的人，也是有搞战略的，有搞财务的，有搞制造的，就是这个总部的人，精神非常分裂，既要把我这一块管好，又要把全局管好，所以非常摆不平，到底是以这块利益最大化，还是整体利益最大化。所以这些人考核也不好考核，这些人职责很混沌，同一个部门，很有可能有些人要考虑全局的事，有些人要考虑我这个实体，总部的工厂的事。当然如果是同一个部门的人能分开的话倒也罢了，但事实上更可怕的是，同一个人一会要思考总部的，一会要思考各个分部的，所以很痛苦。
    时间长了以后，我们把这种现象叫长子当父，时间长了以后，慢慢地，他们必须形成一个形而上的一个母公司，在上面，形而上的总部，因为这里面讲总部，不讲出资人概念，总部。不是生产，是专门搞集中的战略、财务、人力资源、采购、营销这些事，他不具体搞运作的，这就是集团的由来。
那么一个更高效的集团来看的话，应该作为一个专业化集团的话，应该把我所有子公司的合并同类项，可以合并的同类项全部合并在一起，最起码一合并同类项的话，集中采购、集中营销、集中财务管理，甚至设备集中管理，技术集中管理，这很容易做得到的。那么如果能够做到这点的话，最起码很多费用、成本合并了，很多效益放大了。比如说有一个资产，有一个设备，在这个公司里用了两天，这个公司就不用了，那么我调拨到这个公司去，这个公司再用几天，这样的话，你看这把一个资产固定放在一个企业里，用得不够充分，但是我来回调转的话，用的就非常充分。