作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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    这一讲我们讲集团组织，集团组织的设计，简单来看的话，首先是分层次，一般来讲，我们认为母公司是投资中心，子集团是利润中心，孙公司是成本中心，这是我们的一般结构。
    那这里稍微解释一下，成本中心和利润中心的差异，简单地说，自己所产生的利润，不能够完全可控的经营体，我们就把它叫做成本中心，所以很多企业说成本中心就是把一个子公司搞成车间，完全把采购、营销、研发拿走，它就是成本中心了，这只是一个比较通俗的定义。一个企业，不能够确定，比如说哪怕采购，他完全可以确定，但是出厂价，由他的总部来确定，调拨价，这事实上都属于成本中心的范畴，他对自己的利润产生不能负全责，他所产生的利润是不可控利润。通常一个市场主体产生的利润都是可控利润。那么上次我和谁去北京，就出了一个笑话，当时对方谈到成本中心和利润中心，我们有一个同事说对了，利润中心就是要鼓励他多挣利润，其实利润中心未必一定要挣到利润，利润中心有可能是亏的，只是说他对他的利润可控，并不是说利润中心一定是挣利润。
那么所谓投资中心，事实上从责任中心上没这个分法，只不过现在我们各方面都把有关于方向、投资战略这种事打了个包，说投资中心，一般说投资中心的时候，顺便也等于说它是决策中心了，所以这是比较通俗的说法。一般来讲的话，只有这几个中心，但是企业里面，从第二层面上，从运作部分上来讲，还出现了一些小的中心的说法，但是你们知道，这都属于野路子，比如说费用中心，广告部、市场部叫费用中心，就是专门花钱的。还有人力资源部、办公室叫责任中心，这个说法事实上你们记住，那些中心和这些中心不可同日而语，这里说的中心，事实上是单元的概念，而刚才所谓的责任中心，充其量是个部门的概念，这是大的分法上面这么分。