德意志银行集团经营转型管控手段（四）

3、在区分和发展核心业务的原则下调整组织架构

梳理业务结构，区分和发展核心业务是1998～2004年德意志银行加快转型的主线，也是组织架构调整的基本原则。通过积极的组织架构调整，德意志银行在梳理业务线、推进核心业务发展的同时，积极推动了“实现私人客户部和资产管理部的最佳协同”战略决策的实施，使之成为贯彻“统筹协作”理念的中心环节。

1998年以前德意志银行主体业务架构分为三个业务板块，即：零售及私人客户业务部、公司及机构银行业务部、投资银行业务部，此外还有一个服务职能部门：集团服务部。虽然业务部门设置和业务布局比较清晰，但未能明确划定核心业务、潜力业务，不利于制定和贯彻重点业务的发展战略，难以进行集中有效的管理。从1997年开始，德意志银行先后进行了三次较大规模的组织架构调整，成为梳理、发展核心业务的基本保障。

（1）、1998年的业务架构调整

1998年初，德意志银行构建起了新的业务结构体系，包括五个业务部门：零售及私人银行业务部、公司及房地产业务部、全球公司及机构业务部、资产管理部和全球技术服务部，以及一个协调管理职能部门集团运营中心。

（2）、2001年的业务架构调整

2001年，德意志银行在进一步梳理、区分核心业务与一般业务，明晰业务发展战略的基础上，积极收缩战略地位不重要、收益能力不强和资本占用过多的非核心业务，重点发展具有较强增值空间的核心业务，对组织架构进一步进行了大规模的调整。

新的架构清晰划分出德意志银行客户业务的两大板块：企业及投资银行部（CIB）集中了德意志银行最具竞争力的批发类业务，零售客户及资产管理部（PCAM）则集中了最具增长潜力的零售业务和资产管理业务。每个中心不同业务之间具有很强的关联性和互补性，通过中心的统一管理有助于加强不同业务的协作与配合，发挥协同效应，拓宽业务服务范围和深化服务层次，增强核心业务的竞争实力。同时，通过整合调整，对相关业务进行线型垂直管理，有利于强化业务集中内控管理，增强各业务部门的收入与成本配比约束，推进精细化考核。

（3）、2002年的业务架构调整

2002年，德意志银行对零售客户及资产管理部再次重组，重组后的PCAM包括两个业务部：资产和财富管理部、零售及商业客户部。资产和财富管理部主要开展资产管理和私人财富管理业务。

2002年德意志银行在成功并购Scudder公司的基础上，设立了专门的资产管理部，加强对基金业务的专业化管理。当年德意志银行大型投资基金管理（如保险基金、养老基金等）占资产管理业务55%左右的份额，零售基金（主要是一些共同基金）占比在35%左右，另类投资约占10%，2003、2004年基本维持这种比例结构，业务发展整体态势平稳。