关于对三峡分公司发展战略的几点建议

撰稿|高山寒雪

【题记】分公司拟于春节前召开公司发展战略研讨会，这是根据滕副总经理的思路结合本人的认识，专门为这次研讨会而撰写的几点建议。

    三峡分公司自2008年9月成立以来，在科学发展观和“五要”、“六抓两讲”、“三化”、“三个一”等一系列管理思路的指导下，凭借三峡的品牌效应，对内强化在建工程管理，对外拓展国际市场，逐步形成了以水电工程施工为主导，以三峡、向家坝、溪洛渡、国际工程等骨干项目为主体、以金沙江流域为市场开发重点，以物流、房地产等第三产业为辅业的经营格局，年产值近40个亿，市场开发和生产经营呈现蓄势待发的态势。但就分公司在集团公司的地位来看，所占的市场份额还不够大，总产值、利润及全员劳动生产率所占的比重还偏低，分公司总的经营形势尚有提升的空间。为了提高分公司在集团公司的份额和比重，快速地做大做强，又好又快加快分公司的发展，现提出几点建议。

    一、加快分公司向子公司转型的步伐

    为了尽快提升分公司独立闯市场的能力，凭借三峡的金字招牌，成为自主经营、自主决策、自主投标、自我管理、自负盈亏的独立经营实体，应当从以下几个方面着手：

    1、实现由分公司向有限公司的转变。明确产权关系，盘活现有资产，理顺所有权、经营权、决策权等管理关系，形成具有法人资格的责权利相统一的经营实体。

    2、构建法人治理结构。按照公司法要求，建立董事会、监事会、职代会和总经理负责制的法人治理结构，使决策更加民主化、科学化、公开化、透明化。

    3、建立与子公司相一致的资质体系。充分发挥和利用在三峡、向家坝、溪洛渡和国际工程中萃取的特大洞室开挖技术、大型钢模台车施工技术、自动爬模技术、地下电站混凝土快速施工技术、大型斜井混凝土衬砌技术、大型升船机高精尖施工技术、大型贝雷架施工技术等独有的技术专利和优势，使其成为子公司独一无二的无形资产和核心竞争力。

    4、重新构建与子公司管理体制相适应的管理机构和运行机制。

    二、不断拓展投标签约的经营范围

    在继续跟踪金沙江流域水电项目的基础上，不断拓展国际工程项目以及其他非水电建筑市场，形成以国内水电市场为龙头、以国际市场和非水电市场为两翼、辅以物流、民用建筑、设计、加工、第三产业为补充的经营格局，

    1、继续跟踪和扩大金沙江流域为重点的建筑市场。凭借与三峡集团公司长期合作的友好关系和良好信誉，干好在建工程，赢得良好口碑，为下一步拓展金沙江建筑市场夯实基础。

    2、实行强强联合，扩张经营范围。充分利用现有施工技术，与有关具有资质的单位实行联合，承揽公路、港口、码头、桥梁、铁路、隧洞、疏浚、河渠、矿山、填海等非水电项目，扩张经营范围，扩大市场份额。

    3、大力开拓国际市场。充分利用现有国际项目的成功经验，锻炼一批具有拓展国际市场的领军人才，重点在亚洲和非洲建筑市场上取得新的突破。

    4、大力发展物流、民用建筑、设计、加工、第三产业。目前这一板块的份额所占的比重太小，但发展的空间很大。物流业应当充分发挥自己的优势，提升层次，更新装备，扩大范围，努力打造成宜昌地区乃至鄂西川东地区最大的物流产业。民用建筑要实行“打出去”的发展战略，除了干好自身的房地产建设外，还要进一步拓展外部市场，以增加在总产值中的份额。第三产业要以利源大厦为依托，大力吸收引进饭店、客房、餐饮、娱乐、休闲、写字楼租赁等服务业，使利源大厦成为新的经济增长点。

    三、进一步强化公司的管控能力

    随着经营范围的扩大和在建项目的增多，对公司的管控能力和复杂情况下的驾驭能力提出了新的挑战，为此，应从以下几个方面加强管控。

    1、建立以工作责任书为核心的责任制体系。工作责任书包括经济技术指标和文明创建、党风廉政建设两个方面的内容，经济技术指标主要包括：产值、利润、投标签约、上缴费用、资产保值增值、质量、安全、环保、设备完好率、利用率、兑现奖励政策和标准等；文明创建和党风廉政建设主要包括：党建、群团、领导干部廉洁自律、文明施工、文明工区创建、保稳定、社会治安综合治理等。工作责任书是检验责任人工作业绩和规范责任人行为的主要标准，也是奖励兑现的主要依据，是体现公司管控能力的主要手段。

    2、建立责权利相统一的管理体系。公司对项目的管控主要体现在宏观管理上，具体实施过程中的生产经营决策权、中层干部的人事任免权、财务管理权、成本控制权、内部资产调配权等都应还政于项目部，使其成为自主经营、自主决策、自我管理、自负盈亏的经营主体，对公司负全责。

    3、超前做好项目策划。针对个项目的不同情况，对投标金额、盈亏分析、职责确定、决策权限、上缴费用、奖励兑现等重大原则问题都应超前进行，并在责任书中明确下来，做到公平合理，公正公开，让项目经理都站在同一起跑线上。

    4、实行项目管理的扁平化。公司的管控能力主要体现在对项目的管理上，目前，一些项目的管理体制和机制过于庞大和繁杂，管理层次过多，机关管理人员数量多，机构重叠，不利于管理资源的合理分布。建议取消施工局下属项目部的管理层次，实行一级垂直管理，以减少管理环节和冗员，形成“小机关，大项目”的管理体制和机制，实现管理扁平化，提高工作效率。

    5、建立信息反馈体系。公司的管控内容从一定意义上说，就是对信息的管控。要完善现有的信息系统，在提高信息质量的准确性、完整性、及时性、价值性、畅通性上下功夫，为公司决策提供依据。对弄虚作假、伪报瞒报、只报喜不报忧的要制定相应处罚措施。

    四、制定尊重人才、留住人才、培养人才的发展战略

    人才是企业充满活力的关键。市场竞争归根到底是人才的竞争。作为新成立的公司，人才战略是摆在当前的一项迫在眉睫的重大任务。

    1、建立尊重人才机制。尊重人才，留住人才，培养人才要从制定政策上入手，要形成“大人才”的发展战略，即人人都会成为人才。要通过对人才在政治、生活、收入、补贴、待遇、福利、保险、用工制度等方面的倾斜政策，体现对尊重人才的价值导向。

    2、建立后备人才梯级晋升机制。目前，有些特殊岗位的人才呈现青黄不接的态现象，一个重要原因就是没有建立起后备人才梯级晋升机制。要通过“导师制”、“师带徒”、“职业生涯导航”等有效形式，来实现对后备干部的培养，要建立人才库，发挥人才资源“蓄水池”的作用。建立培养机制，一个核心问题是落实“导师”或“师傅”的待遇问题，充分调动“导师”或“师傅”的积极性。

    3、建立人才交流机制。目前，公司最缺乏的人才是复合型经济技术人才。要建立正常的人才交流机制，在经济和技术、行政和党政、机关和基层、项目和项目等方面形成交流换岗，优势互补的流动机制，培养和锻炼一批有真才实学的复合型人才队伍。

    4、完善和健全用工制度。目前，用工形式名目繁多，不利于留住人才，尤其是一些挂靠人员，都有临时思想和短期行为，致使一部分优秀人才流失严重。要完善和健全具有良性循环的用工制度，让职工终身为企业服务，要通过优惠政策留住那些致力于干事业的人才，抬高人才流失的门槛。

    五、建立常态的职工退休退养机制，为企业减负

    目前，公司有一大批即将退休或自愿退休的职工，有的已经成为公司的冗员或负担，一些接近退休年龄、身体状况不胜任工作、自愿提前退休的人，因种种原因不能退休，单位还要为其缴纳保险和发放工资，这对单位来说，在经济上是不划算的。譬如，一个退养的职工，单位每年要缴纳保险费和退养工资2万元，如果办理了正退手术，不仅单位一分钱不需要支付，而且退休者本人可以拿统筹，对单位、对个人都是双赢的事。100个这样的人，每年就可以节约下来200万纯利润。于公于私都有好处。为此，建议：

    1、建立自愿退休制度。对接近退休年龄的人，只要自愿，自己提出退休申请，经过审批，就想办法办理正式退休手续。

    2、对已经内养的职工，尽快办理正式退休手续，减轻单位负担。

    3、对个别特殊岗位接近退休年龄的人，因工作需要一时还离不开的，先行办理正式退休手续，再进行返聘，制定合理的返聘工资标准，可以免付社会保险费。

    4、学习一、二、五公司的做法，把退休工作常态化，为企业减负，以获取更大的经济效益和社会效益。

    以上建议，仅供参考。

                                                                                     2012.1.5