企业家的空间

    罗斯福在连任第四任美国总统成功时，有记者问他是怎样的感觉。罗斯福递给记者一块面包，记者受宠若惊，三口两口地吃了，说味道很好。罗斯福让记者一连吃了四块，然后看着记者微笑说：“你已经知道我的感觉了。”

    这个故事说明了一个道理：即使是总统这样的职位，积时既久，也会因事务的重复和繁杂而失去趣味。泛而言之，一个享有权力的领导者，也不能总像新官上任时那样踌躇满志、意气飞扬，随着时间的推移，他会不经意地陷入自己的职司中去。就像一个婚姻中的男人，新婚时会对新娘的美丽与温柔迷恋不已，但三五年后，他会更关心自己作为一个丈夫的责任。

    这样的局面也许少了一些浪漫情调，但往往能被大多数人所接受，因为无论是一个社会、一个企业，还是一个家庭，总是更多地需要秩序，而较少地需要激情。对一个领导者来说，他的本分是为自己的领地提供秩序，但是别忘了，激情也是必需的调剂。

    我们最近对中国股份制企业进行了大型问卷调查，回收的387份问卷表明，约45%的股份制企业老总是五六十年代的大学生，23%的老总在40岁以下，平均任职年限在3年左右。这样年龄和素质的老总们大多有勃勃的雄心，可是面对企业繁琐的事务和没完没了的问题，他们有时也会显得麻木和焦躁。这是可以理解的。其实，即使没有杂务的打扰，你也可能陷入各种窘境。试想，当你奔忙了3个月还没能借足项目投资所需的资金，当董事会拒不接纳你的人事调整计划，当债主们坐在办公室里和颜悦色地跟你商量时，你还能像往常一样敏锐吗？

    在中国做老总确实格外艰难些。一个美国老板不用为职工宿舍楼操心，还可以三言两语辞退掉不中意的部下，他最不用犯愁的是，他的手下不会出现阴谋家或都形成一个反对派。所以美国的老板们能够用他们大部分的精力，来考虑如何挣钱。所以，假如中国的老总们与他们的美国同行站在一起，最大的区别可能并不是精明的程度，而是少了一些轻松和幽默。

    不过这没什么，在中国做老总也有独到的好处。你不必对企业格外地负责，因为很少有人这样要求你。所以对于不顺手的事情，可以糊弄过去也就糊弄了；对于大胆的计划，可以不做也就不做了。在中国，即使是在商界，敢啃硬骨头和敢出风头的，大多并不落好，所以老总们一般都精通中庸之道，可中庸之道自古以来就是为人处事的方法，而不是赚钱的学问。

    这种状况直接反映在财务管理和投资决策上。在我们的问卷上，有一个问题是：您所在公司的财务部门每隔多长时间向总经理提供一次会计核算分析资料？这些资料又包括哪些内容？回答的情况是：69%的公司总经理每隔一个月才了解一次财务状况，而42%的公司财务部门只向总经理提供成本、费用、流动资产和流动负债几个方面的情况，未涉及到至关重要的现金流量分析。这一统计结果意味着什么呢？我们的第一感觉是，老总们太忙了，并且好像是忙于与企业经营相关不大的事情，比如各类人际事务。第二个印象是，很多老总好像并不太了解企业经营的实质。企业经营是资金的投入与产出过程，因此资金的流动是总经理应特别关注的一个要素，这叫做现金流量控制。既然老总们可以不关心现金流量分析，那么企业的经营还有什么更值得关心呢？

    在投资决策方面，情况也并不更好。47%的回答认为自己的公司最容易在投资决策方面发生失误。那么谁主导着投资决策？53%的企业是由董事长或总经理拍板的。投资决策为什么会发生失误？难道老总事先没有好好研究？关于这一问题，我们统计的结果是：1/3的企业是由业务部门来研究市场、遴选投资项目的！由负责经营的业务部门担任决策顾问的角色，就像指望培植玫瑰的园丁种出郁金香来，实在不是高明的做法。实际上，老总们唯一可以用激情来调剂企业氛围和自己的领导者生活的，就是投资。许多老总对投资颇为热衷，也是出于这样的缘由。但这一份热情还需要扎实的功夫做配合；拍拍脑袋，自信地决定赌一赌，并不比股民们买卖股票的决策更复杂。

    我们相信老总们都是中国商界的精华，并且大多数都很努力；我们还猜想许多老总会觉得自己的能力还远未充分发挥。现在让我们看看老总们的手下如何评价他们。在我们的问卷上有一个问题绕着弯儿了解这个敏感的问题。我们问：最近，企业的“个人负责制”受到媒体的推荐，它的基本精神是谁决策谁负责。您认为您所在公司能否试行？我们得到的回答是：53%的企业表示已实行或能试行，47%的企业表示试行难度很大、不宜试行、无法试行及不想试行。也就是说，近一半的企业对他们老总的决策能力或负责能力缺少信心。这个结果确实让人有些沮丧。可是还没完呢，调查中48%的企业还抱怨自己的领导者有官僚主义作风。也许我们还应该从另一面来看待这个问题：是不是员工们对老总的要求太高了？平心而论，我们不宜要求老总们在人际关系、经营运筹与内部管理三个大方面都能应付裕如，也不宜要求老总们始终干劲百倍。我们已经知道，连罗斯福也有厌倦的时候啊！

    老总们总是不停地在做决策，大决策里套着小决策，小决策又能连带出大决策，就像天上不停地落下石子，在水面上击出一个个圆圈，你有什么办法把这些圆圈串起来？

    一个上市公司的老总对我们说过：“我可以保证99个小决策不会失误，但我保证不了那个大的。”

    你会说：“那就抓住那个大的。”

    话是这么说，可谁能保证某一个被轻视的小决策不会引起大问题呢？

    我们来看看能把水面上的圆圈串起来的老总们，他们的奥妙。

    甲公司一直名不见经传，可它在1994年顺利地发行了股票并上市。在上市时它被讥称为私营企业，因为它的老总本领太大。这位老总堪称枭雄。我们拜访这家公司时他正好外出，却处处感觉得到他的存在。什么叫枭雄？对内自成一统，对外摸得着天，依赖自身丰富的市场经验进行决策，在经营中懂得也擅长使用手腕。

    乙公司也是上市公司。这个公司的老总是好做的，因为公司吃的是官饭，甚至老总也曾是局一级干部。这位老总很幸运，他主要关心如何开拓公司的业务范围，以获得更多的利润。他显得雄心勃勃又从容不迫，确实胜券在握。

    我们曾在北京遇到过南方一家上市公司的老总。他在一次会议的讲话中特别提到公司里有二十几个研究生，我们一瞬间认为这只是常见的自抬身价而已。可后来我们还是找到了他，问他为什么那么看重研究生。他的回答简明之极：“他们能听懂我的话。”

    这三位老总可谓各有擅长：一个特有能耐，一个特有靠山，一个特有人才。他们在中国这样的社会环境里，在总经理这个不轻松的职位上，依靠某种不平常的力量，串起了水面上的同心圆。