加载中…养生堂——战术的巨人、战略的侏儒（三）
(2010-05-17 15:22:42)
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养生堂娃哈哈养生专家龟鳖翁向东中国杂谈 |
分类： 战略与商业模式 |
四、养生堂的失败之因——违背核心竞争力充分利用与反哺的发展战略
1、未培育出一个强大的母品牌——产品线跨度大不得不走多品牌路线且母品牌与产品品牌联系松散
这都是未经战略思考的产品线发展模式造成的，除了早期的龟鳖丸和朵而胶囊可以对养生堂的作出贡献外，以后推出的新产品几乎都无法反哺养生堂。
这是由于养生堂旗下的大部分产品所属的行业和消费者的购买驱动力都有较大差异，不仅保健品龟鳖丸、朵儿胶囊和众多食品饮料之间的差异大，就算同属食品饮料的果汁农夫果园、清嘴含片、农夫牛肉干之间的差异也比较大，很难用同一个品牌。
养生堂的天然联想与品牌成长的前期所沉淀的内涵与旗下大部分食品饮料的属性难以相容，故养生堂只能作为背书品牌甚至是隐身品牌。品牌名的天然联想是指品牌未主动传播之前，受众听到这个品牌名大脑中会产生的联想，如“翠花”这个词一听到就觉得土气，“欧莱雅”则一听就非常洋气。“养生堂”品牌名给人带来的天然联想具有“中国传统文化”的色彩。养生堂在成功推出创新产品龟鳖丸后，品牌名的天然联想得到了强化并升华出“中医养生专家”的形象。接着，养生堂在女性保健美容领域首创“以内养外”的概念，推出了朵而胶囊，主张“由内而外的美丽”、“以内养外，补血养颜”。“以内养外”是一个全新的美容保健概念，不局限于“头痛医头，脚痛治脚”，而是从美容保健的医学原理——机体内部的失调是引发内外病变的根源——来解决问题的。毫无疑问，无论是养生堂有意栽花，特意为了加深“中医养生专家”的联想而推出了朵而，还是无心插柳柳成荫，结果是，伴随着朵而的成功，进一步巩固了在消费者大脑中“中医养生专家”的联想。
而养生堂后续开发的产品如瓶装水、果汁、汽茶、尖叫运动饮料、清嘴含片等产品具有时尚、活力的特点，与养生堂沉淀下来的的“中国传统、养生专家”等品牌联想格格不入，所以养生堂无法延伸到这些产品上，只能发展多品牌，且养生堂只能作为这些产品的隐身品牌与背书品牌。
而懂得品牌架构科学的专业人士都知道，背书品牌与产品品牌的联系很不紧密，在传播中的权重很低，如母品牌只是出现在产品背面、影视广告的标板、平面广告的角落，故养生堂对推动这些产品的营销的贡献度很低，这些产品的成功对养生堂品牌的反哺作用也非常有限。事实上，很多消费者都不知道农夫山泉、水溶C100、清嘴含片是养生堂的旗下的品牌。
娃哈哈主要聚焦于饮料，产品属性与消费者购买的驱动力基本接近，娃哈哈可以以独立品牌、双品牌和主副品牌的形式延伸到几乎所有饮料上。无论哪种品牌架构，娃哈哈都出现在产品正面和平面广告的视觉中心，在影视广告的画面和配音中也重点突出娃哈哈。所以，新产品推广时能最大限度借力于娃哈哈这一总品牌，成功的概率和速度倍增，而且新产品的成功又不断反哺娃哈哈成为强势品牌，而养生堂却很难做到这一点。这导致养生堂的品牌力与娃哈哈根本就不是在同一个层次的。更重要的是娃哈哈集中活力推娃哈哈这个母品牌，不少新品虽然有另外一个品牌，但有母品牌强大的荫蔽，故推广成本较低。长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费占比已经降到6％－8％。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐，以四两拨千斤策划见长的养生堂等公司。从推广费用占销售额比例角度，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手！
如果换一种思维，养生堂在龟鳖丸和朵而这两个产品上获得初步成功后，已经在品牌名的天然联想基础上基本固化了“中医养生专家”养生专家的品牌联想。它接下来依然围绕着这个战略方向发展新产品，就能形成类似娃哈哈这样的良性循环。新产品在养生堂强大的品牌力拉动下，低成本取得成功，新产品的成功又大大提升了品牌力。从长期来看，将获得更高的战略收益。因为，这种战略坚持不仅能在“降脂、美容、延缓衰老”中医保健领域获得巨大成功，养生堂的品牌力也有较大可能在凉茶、龟苓膏、养生酒等非常有前景的快消品领域获得成功。
如果养生堂当时确实也有较大兴趣发展食品饮料业，那就一个分立出一个公司，在法人治理与组织架构上进行独立，专门培育一个食品饮料业总品牌，并延伸到旗下大部分的食品饮料中，同时对有些个性化程度很高的产品发展独立品牌并与养生堂形成双品牌架构，那么以养生堂的营销创新能力，完全有可能在食品饮料业培育出娃哈哈一样的大品牌。
2、资源无法支撑多头出击——资源有限且渠道和团队资源的低共享性导致不停上演99度现象
更重要的是，养生堂以及旗下的任何一个品牌的覆盖面广度、知名度与势能都与娃哈哈相距甚远，养生堂没有通过良性循环形成丰富的畅销产品线，养生堂的经销权对经销商而言不是至关重要的。因此，养生堂对渠道的控制力无法与娃哈哈的联销体相提并论，娃哈哈可以轻松完成“快速密集分销、提升终端生动化、防止窜货与砸价”等渠道管控目标，而养生堂要完成这些目标不仅难度很大，而且成本更高。同时，由于旗下产品的购买人群有很大的差异，渠道资源就很难共享，新产品面世时，不能像娃哈哈一样呼啦一下就铺遍中国的每一个角落，不能让消费者觉得这是一个畅销与流行的品类。
虽然有些人才是可以通用的，但真正能够跨领域进行优秀操纵的人才并不多。伟大的公司总是追求不同业务的技术与销售模式的共通性，让团队的能力胜任新业务的发展。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷，品类虽多，但都集中在日化。同一个业务员，在同一个销售平台卖这些产品，完全没有问题。但是，龟鳖丸，农夫果园，天然水，相互之间没有天然的关联。龟鳖丸卖得好的人，未必也能把农夫山泉的业务做好。养生堂的产品线跨度很大，导致销售团队对任何一个产品领域都没有深度研究，很难培养起行业营销专家。
同时，养生堂总是难以抵挡外部机会的诱惑，在一个产品没有成为行业数一数二的情况下频繁开发新产品。养生堂多头出击，综合资源根本无法支撑众多品类差异很大的产品取得行业领先地位。由于没有战略聚焦，导致养生堂在各个品牌所处的行业和消费者类型迥异的情况下，没有足够雄厚的资金来支撑这么多品牌的传播投放！也没有足够的人才储备管理差异那么大的产品与渠道。因此，不停上演“烧水到99度就嘎然而止”的99度现象，任何子产业都无法做到行业顶尖。
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