随着企业的发展和市场竞争的加剧，弱势企业对于市场营销、人力资源、品牌管理等理论和运作，已不陌生并颇有心得。但对企业战略还很陌生，甚至抱有成见。因为在我国企业10年、20年乃至更长的发展历程中，很多企业家相信自己之所以能够成功，在于胆识，在于机遇、在于吃苦。先会打战，再看兵书，先有实践，再有理论，摸着石头过河，战术牵引战略，月亮走，我也走。这些年，企业家的路，就是这样走出来的。而“企业家一思考，市场就发笑”的案例似乎层出不穷，不断地考量着企业家、大学教授和咨询专家的能力和智慧。

    在短缺经济时期，在市场要素处于沉寂时期，在机遇要素大于能力要素时期，只要企业围绕市场转，员工围着客户转，企业超高速发展，似乎是一个必然。所谓的企业战略，只是企业家围绕市场比挣钱速度和挣钱数额的书面表达方式。所以，那个时代的企业战略，基本就是豪言壮语式的企业发展目标的代名词。只要慕名请几位教授、专家做一个SWOT分析，然后“在此基础上提出企业战略目标”，就完成了企业战略的制订。然后，目标上墙，文件归档，我行我素，一切照常。这样的企业战略，除了文字优美一些，格式规范一些，其本质和一个企业的年终总结报告，几乎没什么两样。

   但是，当一个企业、一批企业、一个行业的企业、一个区域的企业都面临着运营失措、战术不当和路径不明时，将其余的弱势状态和弱势化趋势完全归结于企业或企业家的运营失误或个人操守，是偏颇的。只是在某个局部对企业的发展策略进行改进与提升，已难以收到很好的成效。这时，只有在企业战略的层面上，重新对企业的定位和核心竞争能力进行修正与创新，重新制定企业战略，才有可能在新世纪、新市场、新机遇、新事件前集中企业战略资源，突破竞争对手的围剿和有效解决企业自身发展的能力不足，重新立于强势企业之林，奠定新一轮发展的基础。如果说，90年代中后期所盛行的企业第二次创业，是通过体制创新和管理创新激发了企业的潜能，提升了企业的能级，奠定了企业新一轮发展的基础。那么，企业在这一轮的生存与发展的炼狱中的凤凰涅槃，其唯一的希望与胜算，就在于企业战略管理的创新，就在于企业定位与核心竞争能力的再造。

企业战略，尽管有几乎不计其数的各种定义解释，但其核心，是企业存在的理由和发展的逻辑。无论企业是要扩大产能，还是新设项目；无论是坚守主业，还是多元化发展，首先进行的是可行性分析与论证。这种分析与论证，其本质就是在为企业的行为寻找充分与必要的理由。例如：当录放设备进入数字时代时，模拟设备（如家用磁带录像机、磁带式采访机）生产企业就失去了存在的理由。影像设备进入数字时代后，大量的胶片生产企业就失去了存在的理由。值得注意是，技术替代与进步并不是企业失去存在理由的唯一原因。例如：笔者在2000年3月与时任TCL信息产业集团总裁的吴士宏女士谈到互联网的发展时，就提出以当时如日中天的互联网翘首雅虎为代表的互联网门户网站，必然面临生存的危机。因为这样“信息大卖场”式的门户网站的构架方式，必然使用户检索有用信息时处于无奈的困境。就像当消费者走进一个柜台以亿为计数单位的大卖场时，除了逃离外，没有其它的选择。而在这样的卖场里，除了临门的几个铺位外，排在后面的铺位将因无人问津而租不出去。果然，在互联网的冬天中，门户网站受到的冲击最大，并几乎全部改变了商业模型。而正是雅虎这样的企业（项目、商业模型）失去了存在的理由，所以，才会有GOOLGE这样的企业生存的理由和成长的空间。值得注意的另外一个问题是：即使很多企业身处所谓的“朝阳产业”，行业本身有巨大的发展空间，但由于只有发展的欲望和冲动，但没有发展的路径与逻辑，所以，不但没有领跑行业，还日渐式微，难以为继。例如：在外贸壁垒加大、反倾销形势严峻、国家政策不再倾斜、生产成本加剧的情况下。很多的外贸企业自持有质量的优势、管理的优势和产能的优势。开始了“内外贸并举”的战略转型。可为什么大量的外贸企业的转型，都以失败告终？在于这些外贸企业没有意识到这个转型所内涵的逻辑，是由订单主导型的生产车间运营模式向掌控市场型的企业模式的转型。由于很多的外贸企业只明白和重视这个转型的意义，但不了解这个转型的逻辑推演，没有意识到这个转型的机理。所以，在“内外贸并举”的道路上成功者寥寥，而失败者多多。

因此，在社会、经济、技术发生重大变革的当今中国，企业要改变弱势地位和扭转弱势趋势，仅靠一招一式，仅靠灵机一动，是无能为力了。要抓住机遇做长、做强、做大，仅靠机遇与幸运，仅靠经验与悟性，是难以为继了。如果说，细节决定成败，强调的是企业要正确地做事。那么，战略决定成败，强调的是要做正确的事情。就像有人将龟兔赛跑重新演绎的那样：兔子在第一次打盹失利后，吸取了前次赛跑失利的教训，克服了骄傲自满的情绪，奋力争先，毫不懈怠，当又一次失去了比赛的胜利。原因是：方向跑反了。兔子再次吸取了教训，确定了方向，一路疾驶，可第三次比赛还是输给了乌龟。答案是：跑错路了。尽管有大量的局部问题、细节问题影响企业的案例，但真正对企业的生存与发展产生根本性影响的，还是企业的战略。尤其是在企业处于弱势状态和弱势趋势的情况下。如果没有正确地战略，那么，局部的调整和个别的策略创新，都是难以奏效的。 即使象联想这样的企业，其互联网战略的失败导致了企业没有搭上新经济的快车；而TCL海外战略的失败，导致了整个集团的困境；上海大众对整个中国市场分析与判断的失误，导致了市场的失守和竞争优势的丧失。而无计其数的中小企业在多元化棋局中的迷失，在资本市场上战略布局的失误，更是导致中国中小企业平均生存期仅18个月的重要原因。