弱势企业面临的问题，是原来设定的目标，无论是近在咫尺还是远在天涯，沿着原有的战略方向，无论如何努力与勤奋，都“无法到达那光辉的顶点”。当企业开始审视原有的发展路径、原有的产业定位、原有的战术方法、原有的项目管理、原有的资源控制能力时候，企业家发现，无论企业如何转换机制，引进职业经理人，利用资本市场融资，似乎都无法解决如下的八个构成企业弱势的问题：

1）企业在原有的市场中，已面临增长的极限。如我所咨询的一家企业，在2002年战略咨询确定战略定位和核心竞争战略后，由12000万元的产值达到了2006年近30个亿的产值，而其所在的行业，稳定在120亿左右的市场规模，显然，企业的发展受到市场规模的制约，企业无法持续高速发展，必须寻找新的战略方向；

2）选择一个产品，就是选择一个行业，就是选择一批竞争对手。由于市场体系的迅速成熟，各个行业都开始了由强势品牌主导的洗牌，产业集中度增加。这时，进入任何一个行业，都面临与该行业龙头企业的正面冲突和该行业内众多中小企业的集体无意识抵抗。例如，我刚咨询过的一个企业，其所在行业共1499家企业，但前十家的企业占据了60％的市场份额，并预计在“十一五”期间，将达到75％的市场份额。所以，无论一个企业在原有的行业内如何“龙头老大”，进入一个新行业后，不免陷入强龙遭遇地头蛇的不幸和“虎落平阳”的尴尬。娃哈哈卖童装，TCL卖电脑的结果，似乎都与企业家的理想相去甚远；

3） 终端整合制造业，对制造业形成巨大的挤压。以国美、苏宁为代表的家电业零售终端，以百安居、建配龙为代表的建材零售终端，以家乐福、华联超市为代表的日用消费品零售终端，无论是对世界500强还是中国的中小制造企业，都形成了强大的控制力。由终端商业企业制定的游戏规则，演变成了制造企业不得不遵从的企业运营模式，制造企业在失守渠道的过程中，痛苦而坚强地活着。有产值，没利润；有利润，没现金流，几乎成了弱势企业的亚健康生存常态。和强势渠道分手是找死，与强势渠道合作是等死的总结，几乎像莎士比亚的名言一样的隽永；

4）企业品牌破碎。面对商业零售终端的强势，建立强势品牌以换取谈判地位，似乎是众多制造企业必然的选择。众多的咨询企业，也按此思路，开出了数不尽的药方。所以，过去的十年时间里，创品牌、树名牌成为了企业不二选择。但是，当我们走进超市，走进卖场，我们发现，企业的品牌在终端遭到了有意识地破碎。品牌弱化处理、商品零散陈列又成为了一种常态。为了避免客大欺店，对渠道强势谈判地位构成威胁与冲击，商业终端对品牌商品做了特殊的处理，以降低品牌价值。高举高打的品牌推广策略和轰轰烈烈的公关促销活动，并未达到持续提升品牌的作用。我咨询过的一家企业，就始终无法与超市就同品牌商品集中陈列达成一致，而终端通过精心设计的运营手段，平衡各个品牌商品的零售水平，也是一个“商业人都知道”的秘密；

5）企业营销费用飙升。广告成本越来越高，但广告效果似乎越来越差。如果说，10多年前，开一辆桑塔纳进中央电视台，可以开出一辆奥迪，现在却是企业的品牌推广成本，成为了企业家心中永远的痛。最近咨询的一家制砖机生产企业，在中央电视台7套投放了300万广告费的广告，换来了18个电话。而今年年初遇到的一家OTC药生产企业，在某广告公司的策划下，1800万元的广告投入，换来的仅是30万人民币的销售额；

6）管理基础薄弱，开始出现坍塌效应。前些年企业高速发展的代价，是管理的粗放。在竞争相对平缓、企业生存环境相对宽松的情况下，发展就是硬道理，只要企业盈利了，就一俊遮百丑，管理永远跟在高速发展的企业和飞速变化的形式后面疲于奔命。重发展、轻管理；重人脉、轻人才；重市场、轻品牌；重产品、轻文化；重认证、轻制度等，是企业的普遍现象。我曾咨询过的一家企业，其产值30多个亿。企业由4000元人民币起家在短短的20年高居亚洲第一，世界第二之位，但上班时候玩游戏、下棋、聊天现象极为普遍。当我近期完成了一家钢铁企业的咨询后，我才知道：类似铁岭市清河特殊钢有限责任公司一条新建生产线发生钢包脱落事件,造成32人死亡,6人受伤的恶性事件，在我国这个行业中并不缺乏发生的土壤；而企业，正是在用高速的发展和扩张，来掩饰管理的不足。就像96年在承接海尔咨询任务时，张瑞敏先生与我交流时说的那样：如果把海尔比作一辆在高速路上开的车，现在，它已经开到200码了。如果这时我的手抖一下，或被路上的石头颠一下，这车就飞出去了。但是，中国的企业，又有几家有张先生这样的睿智与冷静呢。现在，市场一规范，宏观一调控，竞争一激烈，管理再粗放，企业积累的所有疾病开始并发了。但是，但发现管理成为企业自己的“短板”时，由于外部环境的恶化，企业的调整余度已经很小了。企业对管理提升已明显地心有余而力不足了；

7）用多元化弥补核心竞争力的不足。在企业面临增长瓶颈和竞争压力时，选择多元化战略，成为绝大部分企业的必然选择。当然，也有的企业是受到其它行业的利益诱惑，而进入新的行业。也有的企业在产业链重组的理论指导下，希望能够利润通吃而进入产业的上下游。但是，有相当多的企业，是在其本行业已难以为继，核心竞争里严重衰退的情况下，被动地进行多元化选择的。由于缺乏对新行业的了解和竞争态势的把握，不少企业“悔不当初”。也有一些企业幸运地在新的行业得到利润，但蓦然回首，发现自己在原来行业的地位，已被竞争对手取而代之。西部某著名企业，房地产起家，继而进入家居物流，后又进入能源，再进入销售连锁体系，尽管每个行业都旭日东升，但企业似乎并未冉冉升起。不少企业近年在房地产、股票上颇有斩获，当一厢情愿地把在另一个行业收获的利润投回到自己的主业时，发现“城头已换大王旗”。自己原先行业老大的地位已名落孙山。这时，才明白挣钱与企业发展并不是同义词，与事业更是相距甚远；

8）用人脉关系弥补人力资源的匮乏。中国很多的发展，很重要的一个因素，是企业家所具有的特殊的构造人脉平台的本领。在市场不规范和寻租现象普遍存在时，企业家通过“五色公关”（所谓的白道、黑道、金道、灰道和黄道），的确取得了很多的实惠。因此，前些年还有学者提出了关系生产力的“学说”，宣称关系也是生产力。但是，当社会开始进步，道德开始重建，市场开始规范时，人脉对企业的贡献率开始下降，而人力资源，重新成为企业家倚重的力量。遗憾的是，企业家应用人脉驾轻就熟，对人力资源的掌控却力不从心。职业经理人的管理，成为企业家的心病。职业经理人能力弱，自然是“革职，永不复用”，职业经理人能力强，也怕“功高盖主，红旗变色”。企业创业文化与企业管理文化之间的冲突，正在越来越多的企业中愈演愈烈。所有的企业家都在叫喊人才的紧缺，都在叹息人才对企业发展的制约，但几乎每一个企业，都藏龙卧虎，怀才不遇者大有人在。企业没有从人才上得到收益，反而却消耗了大量的精力财力，更不计由此而带来的隐形损失；

 

   以上八个方面（当然，远不止以上八个方面）的原因，构成了一些著名企业在某些个战略方向上处于相对弱势，而更多的不著名企业正处于全面的弱势状态中。

   而要将企业由弱势状态转换出来或改变企业的弱势趋势，必上寻求正确的战略思维、正确的战略方向，正确的战略定位、正确的战略路径和正确的战略行动。