医院集团化唯马鞍山马首是瞻

    国家公立医院改革方案号召地方试点，其中提出可以进行集团化，资源整合。到了马鞍山之后，我觉得马鞍山市立公立医院集团化是最成功的一种模式。也许鄙人孤陋寡闻，对全国的情况不了解，只见树木不见森林。但愿有更多成功的经验产生。

   马鞍山市市立医疗集团虽然定位在为市政府直属正处级事业单位，但是在市政府的领导下，由原市卫生局下属的市人民医院、市妇幼保健院、市中医院、市传染病医院、市昭明社区卫生服务站等5家公立医疗机构整合成医疗集团，承担市政府办医职能，并由市政府授权，负责市级公立医疗机构国有资产的投资、管理、运营。也就是，人财物都统管起来了。

    集团设立管理机关，根据职责和工作任务，管理机关内设7个职能机构，分别为办公室、人力资源部、财务部、规划发展部、质量与科技管理部、党群工作部、干部保健办公室。 集团是一级法人，医院是二级法人。集团老板为总院长，医院为执行院长。  

  
    集团对原来5个医院的专业进行资源整合，比如说，原来市人民医院（三甲）的妇产科整合到市妇幼保健院（二甲），在市人民医院的妇产科门诊由妇幼医院负责，其业务收入归妇幼医院；而原来妇幼的外科等，整合到市医院。同时，将这5家医院的检验可整合为临床检验中心，并且成立集团管理的药品器械采购管理中心和信息中心。目前现有职工总人数2000余人，其中高级职称人员218人。拥有开放病床总数1200余张。

    我个人认为马鞍山模式只是公立医院内部管理的一个模式，可以说是按照企业资源整合的思路——规模效应等市场原则进行的。内部结构和环境变化了，外部环境没有根本的改变。也就是，如果按照医改的总体方案要求：政府对公立医院补偿的长效机制还没有建立，依然受编制的制约，公立医院扩展的欲望还是非常强烈，不合理的医疗服务依然在过去环境下得不到有效的监管于制约，医药还没有分开，医生的劳动价值还没有得到回归，还没有真正地按单病种付费，等等。

    通过马鞍山的考察，有两点我一直坚持的：

    第一，医疗改革是一个系统工程，很大程度与公立医院的内部管理没有直接的关系；医疗改革要解决的是看病贵的问题，这个责任的主体在政府，很大程度决定保障体系的建立。马鞍山公立医院改革的事实业证明了这一点：不管你公立医院如何改，目前来说，总的医疗费用还是没有降下来，相反还是增加了。当然这个增加的因素是多元性的，与全国医疗费用普遍增长是一致的。可能由于马鞍山的经济状况或者原来的基础好，他们增长的幅度略低于全国。

    第二，医院的趋利行为决定于医护人员的劳动价值是否得到体现。如果依然把公立医院置于市场的大环境中，政府没有在补偿机制上制定长效机制，公立医院一定与民营医院在市场中就生存，求发展。目前为什么公立医院扩张欲望这么强烈呢？有两个：占领市场和有利可图。如果无利可图，他们会占领市场吗？公立医院永远不会是慈善组织！需要提醒的是：如果将公立医院等同国有企业，公立医院没有理由不营利！

    最后结论：马鞍山公立医院的整合是成功的，但是离政府的责任还是有相当大的距离。