第五节  流程改造与医院服务

    医院与商业连锁店不同，不是挂一个牌子，统一一个CI标准和经营模式就可以产生规模效益的。医学仍然是经验科学，一个医学专家的培养要经过十几二十年才能成长；同样的，一个医院的品牌是在漫长岁月中经过几代人的努力形成的，有一种文化在维系着。有人说，专家的出名是因为他在这个有名气的医院，一旦他离开了这个医院，他的名气就销声匿迹了，这说法可能绝对了点的，但是对于需要团队合作的组织（或技术专业），就像一个乐队一样，没有指挥的协调根本奏不出杰出的篇章。纵使有知名医院的牌子而没有足够的专家，你的连锁医院也不能提供优质的医疗服务。

    现在，全球的医院开始重视服务与经营的关系。美国的医疗体制经过多年的探讨和实践仍在继续寻求变革。香港的医疗体制被公认为是最好的，但也面临支出过大的压力；美国医疗保健的开支占GDP14%以上，但浪费非常严重；新加坡医疗体制贯彻的是“低质量”的原则。今天的中国医疗市场正处于一个全面改革的时期。既然是市场就存在着经营的问题，服务的质量直接影响了经营的成本和利润。

    有人认为搞优质服务必须要增加成本，这是一个片面的观点。提高服务质量，投入是需要的，但不是绝对的纯成本投入，只要树立医院服务的商品观念，进而树立市场观念，形成正确的服务理念，同样也可以创造利润的。

    目前，我国的医院在这个方面存在的最严重的问题大概要数流程改造了。流程的标准化直接影响着经营的质量。比如说，就诊者早上7点就来到医院挂号，在候诊区候诊，结果等了两个小时才能进入诊室。如果是需要手术的再等两个小时也未必能把手术做完，而实际上大多是预约到下一次来。如果此时到了午饭时分，手术室内就挤满等候手术的人，由于就诊者们对医院的“常规”了如指掌，认为医生绝对不会守时，他们就会理所当然地迟到。而医生对此早有准备，他们总比规定的手术时间来得要迟，为的是挤出时间，处理其他事情。这种效率低下的情况每每发生在医院，实在不可理喻。其实这就是物流管理上的不合时宜。虽然医院与其他服务行业相比有它的特殊性，但是，可以说医院对采用现代化物流技术根本没有感到丝毫竞争压力，没有真正发现它是经营中存在的缺陷。类似的流程和物流问题在医院的各个部门普遍存在。

    医院应如何适应市场经济和医疗改革面临的问题？答案是：注意医院的经营和物流。不管喜欢不喜欢，医院的收益如同商品销售的收益，也会随着经营业绩的好坏而起伏。存货和流通、排队理论、准时过程，所有这些与工厂有关的理念正是现代医院所急需的。大家可以注意到现在的零售业、银行业、快餐业、电信业等服务行业正在通过改造他们的服务流程，提高他们的服务质量，从而提高产品在社会的占有额。现在该是医院考虑经营理念改变的时候了。如果医院采用其他服务行业的经营理念，回报将是巨大的。医院很快就可以消除令人烦恼的等待时间，减少医患矛盾，增加医院的收入。服务的就诊者数量可以大幅度增加。这种收益通过实施简单的首尾相连的诊疗过程改善方案就能获得，福特和通用两个大型制造业在80年代初期就使用过这个工具取得很大效益。

    在讨论医院的流程改造时，我们都会遇到“首尾相连”（End-to-end process）的问题。首尾相连是指在医院的所有重要过程中应用的流程改进概念。在医院里可以发现许多流程，这些所谓的流程是指在向客户（内部或外部）提供某种特定服务的一系列步骤或活动。当你选择一个过程时，首先确定其流程图。然后对每一步骤进行分析，确定其是否为就诊者或员工增加价值，或根本没为任何人增加价值。然后制定改造策略，废除旧流程中那些未能增加价值的步骤，同时尽量利用那些增加价值的步骤。还要找出流程的结束点，制定方法消除任何的延误。

    在现行的社会医疗保险体制下，随着医疗改革措施的逐步完善，在大多数情况下，就诊人数的增加足以弥补医院因医疗改革带来的冲击，保证医院的生存和发展，而且不需要化钱建大楼、买设备或者招收员工。因为医院目前的潜力很大，如果经过认真的流程改造，一切都是通过更加有效地调配流动资产产生的，除非是过于陈旧的医院需要建设，过于落后的设备需要增添。

    医院的瓶颈问题如许多产业的发展显示的那样，所有形式的首尾相连的过程——无论是就诊者进出医院还是参观者进出公园——同它们最薄弱的环节没有什么差别。例如，如果复苏室的护士人数太少，就诊者就会阻塞在手术室内等着出去，而这个问题接下去又会影响手术室护士为下一位就诊者做手术准备，这样就会延迟下一个手术的进程，带来的诸多问题就接连发生。因此，手术室护士长的首要任务在于找出潜在的瓶颈地带——也就是在系统中那些需求超过处理能力的地方——然后通过平衡整个诊疗过程的各个组成部分，尽可能地理顺需求，在高峰时期调剂手术能力等方法来减少瓶颈阻塞。要提高医院的工作效率，要根据不同科疾病的就诊者，首先应找出一般就诊者就诊的主要步骤。例如，一个外科住院就诊者可能要经历四至五个阶段：安排手术时间和办理入院手续、手术前的治疗、进行手术、在复苏室进行恢复，或者在普通病房住上几个晚上。对于每一个阶段，管理人员都必须针对不同的服务需求、系统是否能够提供这些服务、以及与两者相关的各种变化、当时每个病区的就诊者数量等进行分析。为了弄清楚一个阶段的处理能力，你必须知道完成这个阶段需要多少时间，而这个因素也是因病例不同而不同。