结论和讨论

我们的研究表明：魅力型领导与领导需求相互影响。有魅力的领导的下属同缺乏领导魅力的领导的下属相比，更需要领导；领导需求调解了领导魅力与四个下属结果变量中的三个变量的关系。研究表明，领导魅力与结果变量的关系越弱，下属对于领导的需求也越小。

我们的发现似乎否认了关于变革型领导和社会性魅力的观点，但是，许多关于魅力和变革型领导的概念及个人的和社会的魅力型领导观点，我们在本研究之前需要阐明。首先，据Bass( 1985a)提到的，当分析魅力型领导与变革型领导的异同时，必须知道，魅力领导是变革型领导所必须的，但并不是组成变革型领导的全部。尽管，同魅力型领导一样，变革型领导可以表现出强烈的情感和可识别性，他们还可以作为下属的教练、辅导者和老师。变革型领导可以通过鼓励下属而使他们变得独立（Kuhnert,1994;Yammarino,1994）。Yammarino(1994,p.46)认为，“不管组织水平如何，最成功的变革型领导是那些使得下属、同事……甚至上司感受到他们的权利”。Kuhnert(1991，p.23)甚至把认为让下属不断发展是领导的精神义务，他说，“领导必须追求更多的跟随着：如果组织在不断成长和最大限度的展现潜能，他们必须把发展下属作为自己的义务和责任。”换句话说，当变革型领导趋于发展和壮大下属时，魅力型领导似乎在尊重下属的壮大方面趋于中性。

其次，我们区分了个人型魅力和社会型魅力。具有个人型（而不是社会型）魅力的领导者为了维护下属的基本权利而坚持鼓励下属（Howell,1988.Bass&Avolio,1990）。Bass&Avolio(1990,p.242)认为，“尽管认为是魅力型领导，变革型领导在发展下属的自主性方面更胜一筹。”这应当解释为：社会魅力的变革型领导，魅力产生于鼓舞下属的过程中；另一方面，个人魅力则更多产生于有较大依附的下属和较少鼓励过程中。把鼓励、依附或领导需求作为标准，我们可以得出三类魅力型领导：个人魅力型，具有较高的领导和依附性的下属；中等魅力型，下属即不独立也不依附；社会魅力型，授权与较低领导需求的下属。

我们可以从不同的途径解释给出的这些区分。首先，我们可以测定个人魅力，并发现其同假设一致。其次，我们还可以测定中型和社会型的魅力，这与假设并不一致。第三，可以说鼓励、独立或依附的下属的领导需求各不相同，但这些从结论中并不能得出。由于De Vries(1997)已经证实领带需求与下属的经验和独立的愿望成反相关，最后一个解释可以排除。同时，Martin(1983)的管理变换证实了领导需求：下属越希望工作独立，对于领导的需求就越小。因此，我们相信受鼓励的下属对领导的需求较小。这样第一个解释也被排除。似乎我们并没有像从Bass的MLQ提取的变革型领导因素那样测定个人魅力（Den Hartog et al.,1997）。我们研究采用的项目来自Bass(1985a)的魅力型领导源量表，这些项目时Bass及其合作者最新研究的变革型领导量表的一部分。反过来看，我们似乎测定了社会型魅力或变革型领导，然而，仔细审视它们在动机和目标（社会的或个人的）对于领导者的中性期待，应该说我们测定的是中型的魅力。不过，和变革型领导研究相反，中型魅力型与强领导需求相关。是否社会型（变革型）领导确实与强领导需求相关，需要进一步的研究。

研究结果给了我们许多启示。第一，我们不能绝对确信魅力型领导与领导需求间的确切的实质关系。从行为期望来看，魅力型领导潜移默化地影响了下属的领导较高需求，这两者之间也存在交互作用。像归因理论提到的一样，较高领导需求的下属归因于领导的较高的领导魅力。一个纵向的研究应该查明这些观点与真理的接近程度。第二，标准中所有变量的相互影响显著性只有1%。我们对于这样的不显著的发现感到焦虑和失望。尽管它最大限度等同于15和16岁女孩间的高的平均值，对于Cohen（1988）来说，1%的解释变量有些小。既然大多数领导素质标准相对于中间尺度来说较小，变量1%的相互影响说明了在调解方面的主观赋值较低。虽然高赋值，预期和标准间的关系就强（最大值0.4—0.5），实质上，预期和标准间并不存在相关。