最近这半年，我被问得最多的两个问题就是：第一，你投资了这么多互联网公司，为什么，都干得怎么样啊？第二，你把博洛尼互联网改造这么彻底，都是怎么做的啊？

　　这两件事其实是相辅相成的。我深入研究互联网，就是为了把已经有点落后时代的博洛尼进行改造。那一段时间参加《赢在中国》的前后，给了我很大启发。参加之前，其实博洛尼出现过亏损了，这是十几年没有的事情。我和同事天天加班，最终把业绩做回来了，但是没有理清思路。而参加了节目之后，我都跟谁待过一个组呢。汽车之家的李想，航班管家的王江，乐蜂网的李静，58同城的姚劲波。这一帮做互联网的兄弟姐妹们，让我感受到了极大的冲击。家装圈儿每年的增长能有多少呢，基本百分之十几，有的中小型甚至更低。互联网行业呢，一年100%。当时我就看到，这完全不是一个量级的东西啊。而我去年的失利——这种失利、销售额下降，是过去从来没有过得——当然有经营战略的问题，但更多是商业模式已经不顺应这个时代的潮流了。在互联网领域，强调的去中间环节、用户思维、产品思维、爆品思维，与传统行业的很多东西完全是水火不容。

　　所以在参加完赢在中国之后呢，我一年内，一口气投资了15家互联网公司。有E洗车、无Logo、操场火锅，等等，也是衣食住行各个行业都涉及了。为什么要投资这么多呢？其实我是为了学习。你跟人家了解公司结构、产品特点、技术设计，营销理念，人家哪儿跟你说那么实诚啊。聊着聊着挺投机，那就直接投资吧，一投资，成股东了，这总得跟我说些干货了吧。

　　而有了这些经验，我对互联网思维概念明确之后，我开始了改造博洛尼的过程。这里的第一步，就是自宫。我现在被引用最多的一句话就是那会儿说出来的：“要想成功，必先自宫”。作为我们这样的传统企业，最大的问题是什么？是固有的庞大的销售渠道。我们在全国有300多家代理商，在这个互联网光脚的干翻穿鞋的时代，我们就是穿鞋的。所有产品需要经销商销售的情况下，这个运营和产品成本下不来，无法给顾客极致的购买体验。那么我们怎么在这个价值链上动刀，就成了最关键的问题。

　　对于传统企业来说，其实不能完全自宫。这是一个商业惯性的问题。我的选择是，一定要去中间化，降低成本，但不抛弃我们的代理商。我要做的是什么呢，橱柜、板式家具、沙发布艺、挂墙板、卫浴内门，我们可以做的全屋定制所有产品，只在橱柜上保留应有利润，而其它产品，基本都是成本价平进平出。这里边的原因是什么呢，因为其实除了橱柜之外，我们全屋定制的其它产品，只展二三线城市销售很小的一个比重。我做的事情，就是说服经销商，你看，我们牺牲了占10%以下销售比重的产品能带来的利润，但换来了全屋定制这个整体打包非常高性价比的东西，我们的客户会更容易接受，更容易下单，我们的整体订单量会大涨，但利润其实下降的非常少。这是互联网免费的基因在支撑着。

　　大部分经销商是同意的，所以我们能在全国推广这个战略。当然有的经销商更进一步，说为了获取客户，蔡总你干嘛不干脆连橱柜利润也省了啊！我说有一故事，说一个公主到一个村子里去体验生活，村里人说来了一个公主？真的假的？村长说这样，试她一下，给她睡得床底下塞一个花生米。第二天问公主：睡得怎么样啊？公主说，太膈得慌了，睡不好！好，这是真的公主。我们的客户都是这样的公主，可以在这么一个整体包里看到橱柜的利润么？不会。能看到的你是公主，那就看到吧。这部分客户很像E袋洗面临过得一个问题：有5%的顾客，也许是会把坏衣服放进洗衣袋的，但我是否为了这5%的可能性，就增加交接衣服的程序，让我95%的顾客体验度降低呢？不会。同样，我也不会。

　　我这样的另一个好处是什么呢，橱柜保持了利润，我的经销商们还会非常踏实，而博洛尼的所有产品，在全国300多个城市就有了非常优质的售后服务商。如果一个纯线上的互联网家居品牌，它没有仓储，没有展厅，没有经销商，一切的中间环节都省掉了，但它没有庞大的队伍进行售后工作，它只能做简单而标准化的极少产品。而家居，从来不是一个千篇一律的东西。