几天前，在一位著名企业家的婚礼上，一位会唱陕北民歌的著名经济学家和一位单身女嘉宾开玩笑说：“你要也想嫁一个著名企业家，就去专门找那些刚刚去海外进行了收购的中国企业的老总。”女嘉宾问为什么。经济学家不慌不忙地说：“他们出去收购后的一两年一定有一大堆烦心事，压力特别大，这时候最需要安慰和关心。你这个时候出现，十拿九稳。”

虽然是玩笑，但是却道出了中国企业走出国门后的酸甜苦辣。在同一场婚礼上我还碰到了联想集团的董事长杨元庆。他为人十分谦和，见到我第一句话就是“非常感谢你，在我们宣布收购IBM个人电脑业务后很多人质疑我们，你是第一个在接受央视采访时公开表示支持和乐观的。我们这一年多确实走得很辛苦，但是总算走出来了。”

的确，中国企业走出去，不容易，会遇到很多困难，甚至要交很多学费。但是，对越来越多的中国企业来说，像联想那样走出国门实施全球化战略将成为别无选择的一条路。

作为一家投资银行，跨国并购是我们的核心业务之一。从一年多前开始我们每周都会和一些中国企业探讨海外收购的事宜。虽然每家企业的情况不一样很难一概而论，但是还是有一些大的方面的观察和心得可以提出来和大家分享。

1.        先本土后海外。我在2002年底的中国企业领袖年会上提出了这样一个观点：“优秀的跨国公司首先应该是优秀的本土公司”。这个观点至今未变。总的来说，除非你像联想在收购IBM个人电脑业务之前那样同时满足了两个条件：（1）已经在本土市场上成为当之无愧的领导者（至少要进入前三）；（2）本土市场的增长空间已经明显变小，否则你就应该把精力百分之百聚焦在本土市场上。因此，虽然也有时候我们会去主动劝说已经确立本土市场领导地位的企业开始考虑海外收购，更多的时候我们反而会冒着失去业务机会的风险想办法打消一些还不具备海外收购的条件的企业贸然走出国门的念头。

2.        战略驱动而不是机会驱动。别仅仅因为有一个收购的“机会”而贸然出击，因为送上门的机会往往不是真正的机会。海外收购必须符合企业整体的海外战略；符合这个战略的收购哪怕贵一点可能都是便宜的，不符合这个战略的收购哪怕再便宜也一定是贵的。因此，每个企业在进行海外收购前一定要有一个系统的搜索、筛选和确定并购目标的过程。曾经有多家欧美跨国公司委托我们系统地帮助它们从少则几家多则上千家中国企业里筛选出最后的收购目标，它们这样做一定有这样做的道理。中国企业在走出去的时候人生地不熟，早一天养成这样的习惯就可以早一天绕开那些花钱看不到风景的弯路。

3.        学会利用外部资源。中国企业走出国门已经承担了相当的战略风险，在这种情况下应该把操作环节的风险降到最低，而降低操作环节的风险最有效的办法就是依靠外部专业机构的专业能力。从投资银行、律师、会计师、管理咨询到人力资源、并购整合、公共关系，每一个方面都应该尽可能利用外部的专业能力。而且，永远记住，一个100美元一小时的律师和一个800美元一小时的律师做出来的法律文件在严谨性方面一定是不一样的。虽然我们不能笼统地建议企业一定要用800美元的律师，但是往往在专业机构身上付出一块钱的代价可以避免企业遭受十块钱的损失。

4.        并购的关键在于整合。作为并购方中国企业的高管，在并购过程中最应该花精力的地方不是价格谈判，不是法律文件审阅，甚至也不是尽职调查，而应该是并购整合的计划、组织和实施。（当然，切实可行的整合规划往往需要建立在详尽的尽职调查的基础上。）根据不同的情况，有些并购目标需要立即止血，果断实施整合；而另外一些并购目标可能最好维持原有的正常运营，尽可能减少震荡。无论哪种情况，整合计划都应该在交易签约前（而不是签约后）完成。 可能有的企业家会觉得，不做完交易我连有没有这个交易都不知道怎么能够有精力去想整合的事。其实恰恰相反，如果不想清楚整合的事我们反倒会无从判断这个交易是否应该做。

作为有商业动机的投资银行，我们当然希望看到更多的中国企业能够像联想那样通过跨国并购在国际市场上一飞冲天。不过，我们同本文开始提到的那位女士显然有着不可调和的利益冲突—对她来说，企业老总跨国并购越不顺利她越有机会；而对我们来说，我们的角色和职责就是要让像她这样的人变得没有机会。