一位新上任不久的部门主任，因为资历不够，也因业务能力尚欠成熟。到任不久，便多次遭遇尴尬。部门有位恃才傲物者对他很不服气。他不服气原因有三：自己盯这个位子久也，很有舍我其谁的气势。因为人际关系不佳，难以得到认同，被别人轻易夺了去，岂肯心安俯首称臣？他业务能力较强，工作十分投入，新上任者一时难以同他比较，他岂肯服气；新主任未到任时，他对同事指手划脚，以为自己是当然主任了，可惜时运不佳，上不了这个台面，使其大失面子，岂肯随意就范。

    面对这种部属，用好了你会省很多心。他做出的成果，自然是你领导的好。对付这样的部属，潜在的竞争者，首先应该给他一点时间，让他调整心态，接受现实。如果这一招不灵，就尽管表现你的大度，让他发点怨气，给点小尴尬，同事们会看在眼里记在心头，决不会视你为弱者。许多事一时难以作定论，便想法子用时间来解决，拖一拖。事后再作计较其实是小事一桩了。

     但我们这位新主任，也是个大姑娘上轿头一回。到了这个新部门，心里不免有几分发虚，首要采取先下手为强的手法，意欲防患于未然之时。他端着个丈八蛇矛，火眼尖尖，三下五除二，反对者便一把揪出。几个回合下来，他在上不服气者在下，胜败己定。公司不知出于何种心理，把这位反对者更换了一个部门。新主任感到了公司的支持力度，信心大增。可是不多久，部门的业绩却下滑。公司看到一个业绩向上攀升的部门出现了危机，与新主任商量，建议让反对者回来。新主任知道既然公司决策层如此考虑，就不是商量了。他只好咬紧牙关点头同意：“回来可以，但没有他的位置。”于是，反对者回部门后，因为先前受到了打击，已经夹着尾巴，老实多了。新主任立马轻松了许多，但心理上却又沉重了几分，他认定此人绝对是狗改不了吃屎的。明里暗里都要提防，一有机会就给小鞋穿。

     不久，公司见这个部门业绩回升了，认为此人才不可多得。提议让他做副主任，新主任执意反对。认为如果让做了副主任后，他就离自己位置更近了，瞄上自己的位置了。旁观者清楚，公司绝不敢将主任位置交给反对者的。原因简单，他做业务能力不错，但协调能力差极了。往往表现得偏激，让公司领导不踏实，不知他的下一个动作是什么。公司只好决定，在全公司竞聘上岗，他权衡一番，也只好同意了。竞聘的结果如他所愿，反对者得票率太低，几乎没有竞争力。这反对者只好黯然而去，但来的一位却是另一个强力部门的亲信。他还没来得及高兴，他的部门从此关不住门了，好事不出屋，坏事飞出门。他的大小事件一古脑地传递出去了。结果公司认定他除了整人有一手外，工作只是乱炒菜，那位强力部门的领导正好和自己的亲信做搭档。

     其实，新主任没有认真思考，他的这位反对者不是想像中那么可怕，他的缺点是写在额头上方的，甚至是不相干的人都了解。如果新主任让他当副手，什么时候让他到一边去，他一点反弹的力量都不具备。新主任用他，还可以表现自己是如何的大度。用自己的这个反对者，施展自己当领导风范的同时，还可以收买几分人心。除了小有不适外，这样充分调动了反对者积极性，部门业绩的不断攀升就更加稳固了自己的地位。

    可惜，等新主任明白这些，他的平台彻底地失去了。