同仁堂，极少有企业如她这般在扎根传统、坚持守制的同时，大胆创新、锐意变革。340余年，同仁堂能独步古今、延续辉煌的一个重要原因就是重视创新，2009年同仁堂荣登北京市创新展“创新实力榜”。同仁堂，犹如一株屹立于340余年风雨中而岿然不动的参天大树，她的巨大根系深扎进中华民族传统医药文化的沃土之中汲取无穷养分，她的参天树冠迎着瞬息万变的外部世界兀自茂盛。
　　
　　造中药 科技创新打前哨

　　走进通州分厂蘸蜡车间，三台蘸蜡机正井然有序地运行着，每台机器前有4-5名工人操作即可实现自动蘸蜡、反复上蜡等工序，蜡质均匀光润。整个过程不足2分钟。
　　而在一年前，这里还是一副热火朝天的场面，21台大锅占据了整个厂房，每个大锅配7名工人，手持蘸蜡签子，放到蜡锅里上蜡。提起，放下，再提起，再放下……经过四个循环后，工人早已汗如雨下。在扎蘸蜡签子时，还经常发生扎伤手的事故。
　　手工蘸蜡过程用工多、生产速度慢、周期长，且蘸蜡工序位于整个流水线的中间环节，速度上不去，严重制约了整个流水线的生产效率。
　　公司管理层意识到，要想实现中药现代化，研发出能自动蘸蜡的高效设备取代传统的手工工艺蘸蜡是必须攻克的难题。由此，他们开始启动自动蘸蜡机试产工作。
　　到今年3月，4台机器的安装结束，3台正式运行，1台备用，取代了过去的21台蜡锅，节约用工130余人。这一突破实现了人力密集型向科技密集型的跨越，具有中药业的划时代意义。
　　一组组数据体现了机械化的成果：50万粒产量只需一台蘸蜡机两班8人一天一宿即可完成，而在过去需要10台蜡锅70人分两班完成。在产品质量方面，机械蘸蜡用蜡量2.4克/丸与手工2.8克/丸一致，无显著差异，且由于机械蘸蜡使用无孔塑球生产，减少了蜜丸生产中的一次污染环节，使产品的合格率得到了提高，进一步降低了质量风险；在辅料消耗方面，机械蘸蜡年可节约辅料成本78万元（按年产量1.5亿丸测算）；在能源消耗方面，由于设备机械化，年增加能源费用4.25万元。从总体上看，应用蜜丸自动蘸蜡机后，按年产量2.5亿丸测算，年可节约成本费用支出315.8万元。
　　同仁堂为打造现代中药企业，努力改进生产工艺，仅今年上半年就取得了自动蘸蜡机、移印技术、药酒自动灌装等具有自主知识产权的突破性技术成果，使企业机械化、自动化生产制造水平有了质的飞跃，制造成本和人工成本大幅度降低。
　　除此之外，同仁堂还注重提高产品科技含量，增加产品附加值，在二次科研上下了大功夫。科技公司采用无糖制作、全提取浓缩丸技术和片剂薄膜包衣、大孔树脂吸收、喷雾干燥、流化床造粒、超微粉碎等新工艺新技术，推出了感冒清热颗粒（无糖型）、六味地黄丸（浓缩丸）等新品种，以及多种薄膜包衣片、软胶囊剂型新产品，可满足患者的不同需求。六味地黄丸、感冒清热颗粒、牛黄解毒片三个品种多次荣获北京市名牌产品荣誉称号，科技公司的西黄丸，为国内唯一一个使用天然麝香、天然牛黄的品种。研究院完成了百合更年安颗粒、葫芦素片、复方罗布麻颗粒、止渴养阴胶囊等品种的中试，摸索制定了工艺参数，生产基地按照法定工艺生产出了合格产品，实现了科研品种向生产商品的转化。
　　根据市场需求创新品种和剂型是同仁堂应对激烈市场竞争的另一制胜法宝。如蜂王浆口服液是传统产品，但是用复方将其重新做出来，它的功效就很明显；传统的阿胶，虽然是补血的，但是吃阿胶不方便，而将其做成口服液，食用起来就方便得多。

　　老字号 管理创新有奇招

　　如何实现老字号的不老传说，经营管理创新是关键。
　　同仁堂集团把2009年作为基础管理年，各子公司在经营管理创新方面各施奇招，积极探索新领域，为母体做强做大主业贡献自己的力量。
　　商业公司是投资管理型公司，投资型公司特别是国有品牌公司，管理的核心内容是财务管控。要实施有效管理，必须借助一定的技术手段，以避免信息滞后和效率不高。
　　商业公司本部通过建立统一的财务管理系统平台——NC系统，满足集中的财务核算和报表管理的要求，实现了总部集中财务管理这个多年的夙愿。为了保证NC系统的数据完整性，各子公司以2010年1月1日为基准日，补充完善NC系统数据，截至6月30日已全面完成子公司财务信息的录入工作，NC系统全面上线。
　　完善的信息管理系统有助于把工作流程、业务绩效、人力资源考核、薪资核算等相结合，进行绩效管理；建立企业知识库，共享知识、培训员工、传播历史，宣传品牌形象；调取历史数据，通过对历史数据的统计分析，总结规律，进行目标管理。这套信息管理系统在同行业中处于先进地位，使传统行业与现代科技有效结合，为同仁堂做大做强又添新翼。
　　北京同仁堂健康药业制定了一套在业内很少使用的管理销售系统：自产自销、无中间代理商的直营终端销售。“这种运营模式使得健康药业的产品不会因为加盟商、连锁店的自主经营而打折扣，能够使销售成本得到有效控制，让产品终端价格更有竞争力，同时使健康药业在产品质量、售后服务的管理工作得到保障。”健康药业总经理俞俊说。
　　在依赖代理商的同时，同仁堂集团自身也加大了直接终端零售的力度，打造了连锁体系。截至2009年11月底，已形成零售终端231家，连锁公司5家。连锁药店最大的优势是减少了销售的中间环节，降低了营销成本，便于管理，同时在终端销售环节获取利润。
　　科技公司创新组织架构，提出了扁平化的管理理念，即：管理层级少、人员配置精、信息传输快、运行效率高。扁平化组织架构体现了以经营为龙头，以生产为保障、以管理为支撑的扁平管理特点，降低了公司的运行成本，达到了精简、高效、可控的管理目标。

　　新国企 机制创新一盘棋

　　“绝不能让同仁堂的牌子砸在我们这一代人手中!”面对发展中出现的困境，同仁堂迈开了改革的步子。1997年，集团通过剥离部分优良资产，组建了同仁堂股份有限公司，募集资金3.54亿元。利用募集到的资金，同仁堂进行了生产基地的大规模建设和技术改造，使库存产品“有用的不多、没用的不少”的被动局面开始从根本上缓解。此举使同仁堂从根本上走上良性循环的发展之路，实现了体制机制创新。
　　2000年，同仁堂加大资本运作力度，从同仁堂股份有限公司分拆出科技含量较高、产品剂型新的1亿元资产，组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于同年10月份在香港联交所创业板上市，募集资金2.4亿港元，成为国内首家使用同一国有资产进行二次上市融资的公司。
　　在保证上市公司发展的前提下，同仁堂又将集团公司中承担着仓储、批发、销售等业务的部分企业委托给两个上市公司管理，用“托管”的方式充分利用上市公司的管理机制改造这些企业，既满足了上市公司对相关业务的需求，又有效消化了集团母体的负担，实现了资源的科学组合与合理互补。在此基础上，对剩余的其他企业、资产与人员，集团全“兜”起来实施重组改制，组建了八大紧扣主营业务、规模特色各异的子公司。目前，集团所属企业全部实现改制，所属子公司全部实现盈利，集团不靠上市公司投资回报仍可实现盈利。
　　“随着同仁堂跨越式发展步伐的加快，为了避免决策失误，我们较早地引入了新型的监督制约机制——独立董事制度，强化制衡机制。”同仁堂集团总经理梅群介绍。《公司法》虽然没有明确规定上市公司必须拥有独立董事，但是同仁堂根据自身发展的实际，并借鉴一些企业的经验，积极引入了这种制度，使之成为规范上市公司，完善法人治理结构的一种重要制度。他们在企业经济运行过程中，为防范决策风险，提高决策效率发挥了积极作用。
　　此外，同仁堂创新机制、首设总审计师岗，完善内审机构。企业内部审计作为企业自我约束和监督机制的重要组成部分，是企业规范经济运行、保证合规经营、健康发展的手段，也是确保资产保值增值和对权力进行监督和制约的内在需要。按照规范的公司制企业要求，结合同仁堂发展的需要，在充分调查研究的基础上，集团公司董事会于2003年决定在两个上市公司设立总审计师岗，为企业改革发展增添了一道“防护墙”，在企业领导体制上实现了创新。
　　1669年，乐显扬创新祖传秘方开办同仁堂，如今三个多世纪过去了，靠创新，同仁堂才能奠定根基；靠创新，同仁堂才能达到鼎盛；靠创新，同仁堂才能再造中兴；还是靠创新，同仁堂才能步入今天的辉煌。