加载中…走进同仁堂》系列报道之三——市场开拓的脚步遍寰宇
(2011-03-17 12:48:52)
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杂谈 |
分类： 中医药 |
由“只此一家，别无分号”，发展到零售终端1200余家，不但连锁门店、旗舰店、大型店、店中店等形式多样的销售网点遍布全国，走向海外，就连中药材种植基地也发展到15家，使主要产品的药材基本达到了基地化供应。最难能可贵的是，无论是原料市场还是海内外的销售市场，同仁堂做一家成一家，把一块块金字招牌挂遍寰宇，实现了科学发展。
以时间赢得空间
同仁堂发展山西连锁时，正值太原市准备将市区南移，在长风街上开发新的商业区，当地某商城力邀北京同仁堂商业公司进入。商业公司通过多次考察太原市场，认真分析当地经济发展情况、同仁堂品牌在当地群众中的认知程度和商圈分布情况等因素，认为新的商业区远离老城区，保守考虑需要2年至5年才能具备商业规模，决定暂时放弃该项目，选择在老城区内与有实力的行业机构合作，以求更好更快地占领太原市场。结果当年投资、当年盈利，在当地产生了较大的社会反响。
同仁堂开店选址有两个硬指标：维护同仁堂品牌的控制力和良好的运营质量；坚持“三不开”原则：药品市场混乱的地域不开店，控制力达不到的区域不开店，环境文化、地理位置不理想的地区不开店。
谨慎选择合作伙伴，全面考察合作方的资质、诚信、资产状况以及对同仁堂文化理念的认同情况，是同仁堂拓展市场、突出控制力的第一道关口。与香港泉昌有限公司的合作就是个有力的例证。早在上世纪50年代初期，香港市民中就流传着“‘药王’入香江，居功数泉昌”的说法，“药王”指的就是同仁堂。香港人了解同仁堂，始自泉昌。正是因为有了深入的合作基础和高度的合作诚信，才相继有了双方合资的北京同仁堂制药有限公司、北京同仁堂崇文门药店和北京同仁堂（加拿大）有限公司。特别值得一提的是，2002年12月12日，北京同仁堂科技发展股份有限公司和香港泉昌有限公司在加拿大温哥华市中心繁华地带共同投资开办的北京同仁堂（加拿大）有限公司，为同仁堂药品在北美开拓和发展市场起到了积极作用。同仁堂目前在全国30个省、自治区、直辖市建立了营销网络，在16个国家和地区开办了2家独资公司、16家合资公司，零售终端覆盖30多个国家和地区，都是基于这种合作。
严格立项程序，品牌维护第一；执行项目负责制，全方位全过程跟进指导，确保开店质量。这是同仁堂拓展市场、突出控制力的另两道关口。每一个立项都要经历经办人员、部门经理、主管领导、总经理到经理办公会反复论证，层层把关，确保品牌维护、发展潜力大的项目才能报董事会审批。严格按照同仁堂CIS手册标准执行装修，同时抓实《同仁 堂零售药店文化管理手册》的终端贯彻，确保实现“统一形象、统一模式、统一价格、统一管理、统一服务”等“五个统一”。
坚持理性开拓市场，空间拓展服从时间检验，与动辄连锁经营一夜间雨后春笋般遍地露头的某些新兴企业相比，老字号的同仁堂仅仅发展到1200余家零售终端，可谓速度迟缓，然而能够做到每一家店面均做到盈利不摘牌，持续长寿发展，恐怕没有第二家可以与同仁堂比肩。
小群多路开进
同仁堂的市场开发呈现出小群多路开进的独到样式。1200余家店铺不但形式多样，分为连锁门店、旗舰店、大型店、店中店等，而且分属同仁堂旗下各个子公司。有限公司不但拥有在单店销售额位居全国中药店第一的大栅栏同仁堂药店，而且还拥有两家专门负责销售的分公司；科技公司的营销网络覆盖了全国除西藏外所有省份地区，形成了九大销售区域，建立了42个销售工作站，在23个省设立了76个品牌形象专柜，搭建起了配送、分销和终端的三级营销框架。
科技公司还细化品种营销策略，确立了主导品种、潜力品种、竞争品种和培育品种的梯队式品种群，采取差异化的销售措施，以主导品种的稳步增长、潜力品种的成倍增长、竞争品种的终端拦截、培育品种的不断开拓，改变以往对主导品种的绝对依赖，实现品种群齐头并进的格局；2003年由集团将优质零售资源连锁药店99%的股权注入成立的商业公司，一开始走的就是用商业公司资金收购北京连锁店，用北京连锁管理模式整合商业公司的路子，以旗舰店、形象店、精品店三种形式不断拓展商业零售网点，成为同仁堂自由品种的主要销售平台。建康药业、国药公司、国际公司等子公司在占有市场上也各有各的特点，各有各的侧重，各有各的招法。
10家子公司都在搞营销，会不会打乱仗？答案是否定的，这在1995年同仁堂新一届领导班子上任就做出了规定，他们严格划定了本市、外埠、海外三个市场， 各有各的市场范围和发展空间，卡住徒生内耗的无序竞争，激励有序的良性竞争。随着集团的不断壮大，同仁堂又及时提出了“四个抓住”，第一个就是抓住品牌整体发展。各子公司投资主体不同，业务不同、利益不同，产权结构不同，但必须都在“同仁堂”这块含金量高、市场认知度高、具有340余年信誉的金字招牌下运作，共享“同仁堂”的无形资产，共同为“同仁堂”发展出力，共同维护“同仁堂”的信誉。
在金字招牌下，多路“诸侯”在市场领域渐进式、渗透式的推进。
形象宣传，做大做强。由于同仁堂集团实行的是标识统一，文化统一，形象统一，店面整体设计均体现“两个必不敢”和“同修仁德，济世养生”的核心理 念，所以任何一家店面的成功，都是对同仁堂整体的宣传。在未开发地区，首先设立形象店，通过推介宣传同仁堂的品牌、理念和主打药品，继而做成大型店、旗舰店，设立销售工作站，实现渗透式发展，逐步做大做强。
以医带药，赢得信任。打造名店、名药、名医一体化的专业化、综合性的国药店，中医坐堂开方，逐渐扩大影响，从而建立起稳固的客户群。仅在海外，患者就诊人数就达到了1000万人次，医治好了西医无能为力的疑难杂症，赢得了患者的信任，带动了产品销售。
针对需求，调整市场。针对过去“大客户”模式的制约，直扑终端市场，创立直营终端销售模式；针对新医改政策，多种市场并举，致力于进入基本药目，进入医疗和农村市场；针对社会保健养生观念的变化，致力于治已病和治未病结合，发展以建康药业、参茸公司、生物制品开发为主体的保健养生类中药的开发。
文化营销，提升影响。同仁堂集团把经营哲学定位为“以义为上，义利共生”，其340余年的文化底蕴汲取了儒家、道家和中华民族传统文化的优秀部分，本身就是中华文化的瑰宝。以文兴商，利用海内外媒体宣传同仁堂文化，通过遍布世界各地的孔子学院讲授中医药文化，开放实践基地让更多的人了解中药，体验名店、名医、名药的魅力，使同仁堂不但是中国的同仁堂，也在逐步成为世界的同仁堂。
从生产源头把关
去年9月，澳大利亚药管局向本国中药进口商发函要求把所有含红花的中成药从市面上召回，原因是其传统药评估委员会评估确定红花不安全。这意味着同仁堂生产的皮肤病血毒丸等一大类药品要从澳大利亚药品名册上被删除。为了扭转部分澳洲人对传统中药的曲解和误解，一场由北京同仁堂澳大利亚有限公司执行董事兼总经理、澳大利亚全国中药行业联合会会长马安阳牵头，联合各大中药进口商参加的“红花保卫战”由此拉开了序幕。同仁堂收集了大量的红花研究资料，约请中药专家撰写报告，同当局据理力争，历经近一年时间的努力，不但取得了初战告捷，而且让澳大利亚药管局进行了机构改革，使中医将在2012年纳入澳大利亚医疗保障体系，走进普通医院和主流医学体系。
在西药占主要市场的世界医药格局里，中药要走向世界，必定要经历坎坷。类似“红花”这一味中药如果不能及时得到澄清，就能影响整个中药事业发展的历程一样，早在20世纪70年代初期，海外媒体和相关机构的质疑和同仁堂的迎战就站在了同一起跑线上。面对“细菌超量”、“重金属超标”等责诘，同仁堂一面以科学的分析研究得出科学合理的结论，拿出切实可行的方案，一面从原料药的生产上采取措施。 同时，市场经济的发展，原料市场不可测因素也越来越多，原料药采购难、质量保障难等难题，也迫使同仁堂从“选料上乘”要求和降低原始成本考虑，在原料市场做足文章。
早在清朝，同仁堂在南北药市就有举足轻重的影响，甚至在“天下第一药都”的祁州，十三帮药商把“同仁堂不来不开市”视为金科玉律。2004年春节，中国“四大药都”之一的亳州，同仁堂集团总经理梅群撞响了亳州市药市开市的铜钟，亳州药市从此立下了一个新规矩：同仁堂不到不开市，开市必由同仁堂鸣锣。
同以往的药材市场采购不同，这次开市拉开的是同仁堂和当地民企合作，进军种植基地的大幕。同仁堂利 用亳州种植的药材质量好、数量大、名气大、附加值低的优势，由旗下有限公司与当地民营企业合作，用当地的药材和劳动力，用同仁堂的质量标准和管理办法，提高当地药材质量，从而实现双赢。这也是同仁堂市场的触角向多方位延伸，生产工厂前移的具体举措。原料市场的自给自足，也使同仁堂从原料采购、产品生产到市场营销形成了一个闭合的产业链。
生产原料一边基地化，一边标准化。相继，山茱萸、党参、人参、川贝、白芍等二十余种优质药材的生产基地通过了GAP标准。依托建立GAP基地，同仁堂目前在吉林、安徽、河北、山西、内蒙等全国中药材主要产地先后建立了15个绿色中药材种植基地。现在，同仁堂主打药品的原料药，已经全部实现基地化供应。按照同仁堂的规划，下一步主要产品的原料药材全部达到基地化供应，并且促成中药材和饮片的对外销售。
按照比国内国际市场更严苛的标准把好生产源头关，为同仁堂占领国内国际市场奠定了基础。
以时间赢得空间
同仁堂发展山西连锁时，正值太原市准备将市区南移，在长风街上开发新的商业区，当地某商城力邀北京同仁堂商业公司进入。商业公司通过多次考察太原市场，认真分析当地经济发展情况、同仁堂品牌在当地群众中的认知程度和商圈分布情况等因素，认为新的商业区远离老城区，保守考虑需要2年至5年才能具备商业规模，决定暂时放弃该项目，选择在老城区内与有实力的行业机构合作，以求更好更快地占领太原市场。结果当年投资、当年盈利，在当地产生了较大的社会反响。
同仁堂开店选址有两个硬指标：维护同仁堂品牌的控制力和良好的运营质量；坚持“三不开”原则：药品市场混乱的地域不开店，控制力达不到的区域不开店，环境文化、地理位置不理想的地区不开店。
谨慎选择合作伙伴，全面考察合作方的资质、诚信、资产状况以及对同仁堂文化理念的认同情况，是同仁堂拓展市场、突出控制力的第一道关口。与香港泉昌有限公司的合作就是个有力的例证。早在上世纪50年代初期，香港市民中就流传着“‘药王’入香江，居功数泉昌”的说法，“药王”指的就是同仁堂。香港人了解同仁堂，始自泉昌。正是因为有了深入的合作基础和高度的合作诚信，才相继有了双方合资的北京同仁堂制药有限公司、北京同仁堂崇文门药店和北京同仁堂（加拿大）有限公司。特别值得一提的是，2002年12月12日，北京同仁堂科技发展股份有限公司和香港泉昌有限公司在加拿大温哥华市中心繁华地带共同投资开办的北京同仁堂（加拿大）有限公司，为同仁堂药品在北美开拓和发展市场起到了积极作用。同仁堂目前在全国30个省、自治区、直辖市建立了营销网络，在16个国家和地区开办了2家独资公司、16家合资公司，零售终端覆盖30多个国家和地区，都是基于这种合作。
严格立项程序，品牌维护第一；执行项目负责制，全方位全过程跟进指导，确保开店质量。这是同仁堂拓展市场、突出控制力的另两道关口。每一个立项都要经历经办人员、部门经理、主管领导、总经理到经理办公会反复论证，层层把关，确保品牌维护、发展潜力大的项目才能报董事会审批。严格按照同仁堂CIS手册标准执行装修，同时抓实《同仁 堂零售药店文化管理手册》的终端贯彻，确保实现“统一形象、统一模式、统一价格、统一管理、统一服务”等“五个统一”。
坚持理性开拓市场，空间拓展服从时间检验，与动辄连锁经营一夜间雨后春笋般遍地露头的某些新兴企业相比，老字号的同仁堂仅仅发展到1200余家零售终端，可谓速度迟缓，然而能够做到每一家店面均做到盈利不摘牌，持续长寿发展，恐怕没有第二家可以与同仁堂比肩。
小群多路开进
同仁堂的市场开发呈现出小群多路开进的独到样式。1200余家店铺不但形式多样，分为连锁门店、旗舰店、大型店、店中店等，而且分属同仁堂旗下各个子公司。有限公司不但拥有在单店销售额位居全国中药店第一的大栅栏同仁堂药店，而且还拥有两家专门负责销售的分公司；科技公司的营销网络覆盖了全国除西藏外所有省份地区，形成了九大销售区域，建立了42个销售工作站，在23个省设立了76个品牌形象专柜，搭建起了配送、分销和终端的三级营销框架。
科技公司还细化品种营销策略，确立了主导品种、潜力品种、竞争品种和培育品种的梯队式品种群，采取差异化的销售措施，以主导品种的稳步增长、潜力品种的成倍增长、竞争品种的终端拦截、培育品种的不断开拓，改变以往对主导品种的绝对依赖，实现品种群齐头并进的格局；2003年由集团将优质零售资源连锁药店99%的股权注入成立的商业公司，一开始走的就是用商业公司资金收购北京连锁店，用北京连锁管理模式整合商业公司的路子，以旗舰店、形象店、精品店三种形式不断拓展商业零售网点，成为同仁堂自由品种的主要销售平台。建康药业、国药公司、国际公司等子公司在占有市场上也各有各的特点，各有各的侧重，各有各的招法。
10家子公司都在搞营销，会不会打乱仗？答案是否定的，这在1995年同仁堂新一届领导班子上任就做出了规定，他们严格划定了本市、外埠、海外三个市场， 各有各的市场范围和发展空间，卡住徒生内耗的无序竞争，激励有序的良性竞争。随着集团的不断壮大，同仁堂又及时提出了“四个抓住”，第一个就是抓住品牌整体发展。各子公司投资主体不同，业务不同、利益不同，产权结构不同，但必须都在“同仁堂”这块含金量高、市场认知度高、具有340余年信誉的金字招牌下运作，共享“同仁堂”的无形资产，共同为“同仁堂”发展出力，共同维护“同仁堂”的信誉。
在金字招牌下，多路“诸侯”在市场领域渐进式、渗透式的推进。
形象宣传，做大做强。由于同仁堂集团实行的是标识统一，文化统一，形象统一，店面整体设计均体现“两个必不敢”和“同修仁德，济世养生”的核心理 念，所以任何一家店面的成功，都是对同仁堂整体的宣传。在未开发地区，首先设立形象店，通过推介宣传同仁堂的品牌、理念和主打药品，继而做成大型店、旗舰店，设立销售工作站，实现渗透式发展，逐步做大做强。
以医带药，赢得信任。打造名店、名药、名医一体化的专业化、综合性的国药店，中医坐堂开方，逐渐扩大影响，从而建立起稳固的客户群。仅在海外，患者就诊人数就达到了1000万人次，医治好了西医无能为力的疑难杂症，赢得了患者的信任，带动了产品销售。
针对需求，调整市场。针对过去“大客户”模式的制约，直扑终端市场，创立直营终端销售模式；针对新医改政策，多种市场并举，致力于进入基本药目，进入医疗和农村市场；针对社会保健养生观念的变化，致力于治已病和治未病结合，发展以建康药业、参茸公司、生物制品开发为主体的保健养生类中药的开发。
文化营销，提升影响。同仁堂集团把经营哲学定位为“以义为上，义利共生”，其340余年的文化底蕴汲取了儒家、道家和中华民族传统文化的优秀部分，本身就是中华文化的瑰宝。以文兴商，利用海内外媒体宣传同仁堂文化，通过遍布世界各地的孔子学院讲授中医药文化，开放实践基地让更多的人了解中药，体验名店、名医、名药的魅力，使同仁堂不但是中国的同仁堂，也在逐步成为世界的同仁堂。
从生产源头把关
去年9月，澳大利亚药管局向本国中药进口商发函要求把所有含红花的中成药从市面上召回，原因是其传统药评估委员会评估确定红花不安全。这意味着同仁堂生产的皮肤病血毒丸等一大类药品要从澳大利亚药品名册上被删除。为了扭转部分澳洲人对传统中药的曲解和误解，一场由北京同仁堂澳大利亚有限公司执行董事兼总经理、澳大利亚全国中药行业联合会会长马安阳牵头，联合各大中药进口商参加的“红花保卫战”由此拉开了序幕。同仁堂收集了大量的红花研究资料，约请中药专家撰写报告，同当局据理力争，历经近一年时间的努力，不但取得了初战告捷，而且让澳大利亚药管局进行了机构改革，使中医将在2012年纳入澳大利亚医疗保障体系，走进普通医院和主流医学体系。
在西药占主要市场的世界医药格局里，中药要走向世界，必定要经历坎坷。类似“红花”这一味中药如果不能及时得到澄清，就能影响整个中药事业发展的历程一样，早在20世纪70年代初期，海外媒体和相关机构的质疑和同仁堂的迎战就站在了同一起跑线上。面对“细菌超量”、“重金属超标”等责诘，同仁堂一面以科学的分析研究得出科学合理的结论，拿出切实可行的方案，一面从原料药的生产上采取措施。 同时，市场经济的发展，原料市场不可测因素也越来越多，原料药采购难、质量保障难等难题，也迫使同仁堂从“选料上乘”要求和降低原始成本考虑，在原料市场做足文章。
早在清朝，同仁堂在南北药市就有举足轻重的影响，甚至在“天下第一药都”的祁州，十三帮药商把“同仁堂不来不开市”视为金科玉律。2004年春节，中国“四大药都”之一的亳州，同仁堂集团总经理梅群撞响了亳州市药市开市的铜钟，亳州药市从此立下了一个新规矩：同仁堂不到不开市，开市必由同仁堂鸣锣。
同以往的药材市场采购不同，这次开市拉开的是同仁堂和当地民企合作，进军种植基地的大幕。同仁堂利 用亳州种植的药材质量好、数量大、名气大、附加值低的优势，由旗下有限公司与当地民营企业合作，用当地的药材和劳动力，用同仁堂的质量标准和管理办法，提高当地药材质量，从而实现双赢。这也是同仁堂市场的触角向多方位延伸，生产工厂前移的具体举措。原料市场的自给自足，也使同仁堂从原料采购、产品生产到市场营销形成了一个闭合的产业链。
生产原料一边基地化，一边标准化。相继，山茱萸、党参、人参、川贝、白芍等二十余种优质药材的生产基地通过了GAP标准。依托建立GAP基地，同仁堂目前在吉林、安徽、河北、山西、内蒙等全国中药材主要产地先后建立了15个绿色中药材种植基地。现在，同仁堂主打药品的原料药，已经全部实现基地化供应。按照同仁堂的规划，下一步主要产品的原料药材全部达到基地化供应，并且促成中药材和饮片的对外销售。
按照比国内国际市场更严苛的标准把好生产源头关，为同仁堂占领国内国际市场奠定了基础。
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