第十一章 项目风险管理

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项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。

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项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析过的风险，从而可对这些风险规划应对措施。对具体的未知风险，则无法主动进行管理，项目团队应该为未知风险创建应急计划。已经发生的项目风险可视为一个问题。

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组织和干系人愿意接受不同程度的风险，即具有不同的风险承受力。如果风险给项目造成的威胁在可承受范围内，并且与冒此风险可能得到的收获相平衡时，该风险就是可接受的。个人和团队对风险所持的态度将影响其应对风险的方式。风险应对措施可以反应组织在冒险与避险之间的权衡。项目从构思那一刻起就存在风险。

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规划风险管理过程在项目构思阶段就应该开始，并在项目的规划阶段的早期完成。

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项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划。

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风险类别提供一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量。组织可使用预先准备好的分类框架，他可能是一个简易分类清单或风险分解结构（RBS）。RBS是按风险类别和子类别来排列以识别项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因。采用RBS的一个好处是，提醒风险识别人员风险产生的原因是多种多样的。

风险类别

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需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度。在规划风险管理过程中，应该根据具体项目的需要来“裁剪”通用的风险概率和影响定义，供实施定性风险分析过程使用。

风险概率和影响的定义

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对风险进行优先排序。进行风险优先排序的典型方法是，使用查询表或概率影响矩阵。通常由组织来设定概率影响矩阵。

概率影响矩阵

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鼓励全体项目人员参与风险识别工作。识别风险是一个反复的过程。项目团队应参与识别风险过程，以便创造并维持团队成员对风险应对措施的主人翁感和责任感。项目团队之外的其他干系人可以提供其他客观信息。

识别风险

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识别风险工具与技术：

1 文档审查：结构化审查

2 信息收集技术

l 头脑风暴。头脑风暴的目的是获得一份综合的风险清单。用结构化的集体访谈，如名义小组技术。

l 德尔菲技术。德尔菲技术是组织专家就某一专题达成一致意见的一种方法。项目风险专家匿名参与。组织者使用调查问卷就重要的项目风险征询意见，然后对专家答卷进行归纳，并把结果反馈给专家，请他们做进一步评论。这个过程重复计轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。

3 核对分析表：可以根据以往类似项目或从其他渠道累积的历史信息与知识，编制风险识别核对表。也可用风险分解结构的底层作为风险核对表。在项目收尾过程中，应对风险核对表进行审查。

4 假设分析

5 图解技术

6 SWOT分析：优势、劣势、机会和威胁。

7 专家判断

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风险登记册：

l 已识别风险清单。

l 潜在应对措施清单。

风险登记册

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实施定性分析通常可以快速且经济有效的为规划风险应对建立优先级，可以为实施定量风险分析奠定基础。

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风险概率和影响评估旨在调查每个具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响，既包括威胁所造成的消极影响，也包括机会所产生的积极影响。对以识别的每个风险都要进行概率和影响评估。

风险概率和影响评估

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应该基于风险评级结果，对风险进行优先排序，以便进一步进行定量风险分析和风险应对。通常用查询表和概率影响矩阵来评估每个风险的重要性和所需的关注优先级。

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概率影响矩阵：风险评级，高风险、中等风险或低风险。

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定性风险分析具有可信度，就应该使用准确和无偏倚的数据。风险数据质量分析就是评估有关风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。如果数据质量不可接受，就可能需要收集更高质量的数据。

风险数据质量评估

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风险来源、受影响的项目工作，风险分类标准。根据共同的根本原因对风险进行分类，有助于制定有效的风险应对措施。

风险分类

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可以吧近期就需要应对的风险当做更紧急的风险。

风险紧迫性评估

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定性风险分析：输出风险登记册更新：

l 项目风险的相对排序或优先级清单

l 按类别分类的风险

l 风险成因或需要特别关注的项目领域

l 近期就需应对的风险清单

l 需进一步分析与应对的风险清单

l 低优先级风险观察清单。在实施定性风险分析过程中被评定为不重要的风险，应列入观察清单，加以持续监测。

l 定性风险分析结果的趋势。

风险登记册

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实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被认为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。实施定量风险分析过程就是对这些风险事件的影响进行分析。有时，不需要实施定量风险分析，就可以制定出有效地风险应对措施。

定量风险分析

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概率分布，均匀分布，如在早期的概念设计阶段。贝塔分布和三角分布常用于定量风险分析。

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定量风险分析和建模技术：

l 敏感性分析。敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。敏感性分析的常见表现是龙卷风图。

l 预期货币价值分析。预期货币价值（EVM）分析是当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法（即不确定性下的分析）。EVM是建立在风险中立的假设之上的，既不避险也不冒险。经常在决策树分析中使用。

l 建模和模拟。反复模拟通常采用蒙特卡洛技术。

定量风险分析和建模技术

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规划风险应对过程在实施定性风险分析过程和定量风险分析过程之后进行，在规划风险应对过程中，需要根据风险的优先级来制定应对措施。

规划风险应对

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制定弹回计划，以便在所选策略无效或发生已接受的风险时加以实施。

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次生风险，有应对策略导致的风险

次生风险

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消极风险或威胁的应对策略：

l 回避。①回避是指改变项目计划，以完全消除威胁②延长进度③改变策略④缩小范围⑤最极端的回避策略是取消整个项目⑥项目早期出现某些风险，可以通过澄清需求、⑦获取信息、⑧改善沟通⑨或取得专有技能来加以回避。

l 转移。风险转移是把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理的责任简单的推给另一方，而并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要①保险、②履约保函、③担保书④保证书。⑤成本补偿合同可把成本风险转移给买方，⑥而总价合同可把风险转移给卖方。

l 减轻。风险减轻是指把不理风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。①采用复杂性较低的流程②进行更多的测试③选用比较稳定的供应商④开发原型⑤在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响。

l 接受。该策略可以是①被动的②或主动地。被动的接受风险，只需要记录本策略，而不需要任何其他行动；待风险发生时再由项目团队处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。

消极风险应对策略

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积极风险或机会应对策略：

l 开拓。直接开拓是把组织中最有能力的资源分配给项目，来缩短完成时间或节约成本。

l 分享。建立风险共但的合作关系和团队，成立公司或联营体。

l 提高。为尽早完成活动而增加资源。

l 接受。

积极风险应对策略

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应急应对策略：可以针对某些特定事件，专门设计一些应对措施。如果确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。

应急应对对策略

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风险登记册更新：

l 风险责任人及其职责

l 风险发生的触发因素、征兆和预警信号

l 应急计划

l 弹回计划

l 次生风险

规划风险应对

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选定合同类型也是分担风险的一种机制。

与风险相关的合同决策

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监控风险的过程需要采用诸如偏差和风险分析的各种技术。这些技术需要以项目实施中生成的绩效信息为基础。

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风险审计，检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。

风险审计

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推荐的纠正措施。推荐的纠正措施包括应急计划和权变措施。权变措施是针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经事先计划的应对措施。

推荐的纠正措施