第十二章 项目采购管理

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项目组织既可以是项目产品、服务或成果的卖方，也可以是卖方。

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项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。

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合同时买卖双方之间的法律文件，是对双方都具有约束力的协议。合同也可称作协议、一致意见、分包合同或订购单。

353

在合同生命周期中，卖方首先是作为投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商。

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如果采购的不只是现货物资、商品或普通产品，则卖方通常应把采购作为一个项目来管理。

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本章假定由项目团队充当买方，而卖方则来自项目团队的外部。

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合作协议是指两个或多个实体形成伙伴关系、合资关系或由各方商定的其他关系而订立的合同协议。项目一旦有了合作协议，买方和卖方的角色就已经被预先安排。

合作协议

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自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项项目工作最好是由项目团队自行完成，还是必须从外部采购。自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。

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合同类型分：总价合同、成本补偿合同、工料合同（T&M）。

合同类型

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总价合同也可以为达到或超过项目目标而规定财务奖励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则就要承担相应的违约赔偿责任。采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。

l 固定总价合同（FFP）。FFP是最常用的合同类型。

l 总价加激励费用合同（FPIF）。允许有一定的绩效偏离。在FPIF合同中，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要求承担高于上限的全部成本。

l 总价加经济价格调整合同（FP-EPA）。如果卖方履约要跨越相当长的周期（数年），就应该使用本合同类型。如果买卖方要维持多种长期关系，也可以采用这种合同类型。FP-EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况影响。

总价合同

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如果工作范围开始时无法准确定义，从而需要在以后进就行调整，或者，如果项目存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同。

l 成本加固定费用合同（CPFF）。

l 成本加激励费用（CPIF）。基于卖方的实际成本，按照80/20的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。

l 成本加奖励费用（CPAF）。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。

成本补偿合同

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再不能很快编写出工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，他们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。

工料合同

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每次进行采购都需要编制采购SOW。

采购工作说明书

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采购文件用于征求潜在卖方的建议书。买方拟定的采购文件应便于潜在的卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价。采购文件既要足以保证卖方做出一致且适当的应答，又具有足够的灵活性，允许卖方为满足既定要求而提出更好的建议。

采购文件

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供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分。如果很容易从很多合格卖方获得采购品，则选择标准可局限于购买价格，这种情况下，购买价格既包括采购本身的成本，也包括所有附加费用，如运输费用。对于比较复杂的产品、服务或成果，还需要确定和记录其他的选择标准。

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实施采购是获得卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。在本过程中，团队收到投标书或建议书，并按照事先确定的选择标准选出一家或多家有资格履行工作且可接受的卖方。对于大宗采购，可以反复进行寻求卖方应答和评价的全过程。

实施采购

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投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或标前会议）就是在投标建议书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的目的就是保证所有潜在的卖方对本项采购（包括技术要求和合同要求）都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人得到特别优待。要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所作出的每一个回答。

投标人会议

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对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。在授予合同之前，建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准。

建议书评价技术

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对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方应答作比较。如果两者之间存在明显差距，则可能说明采购说明书存在缺陷或不明确，以及/ 或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。

独立估算

368

因特网搜索不适用那种风险高、复杂程度高、必须严密监督的采购工作。

因特网搜索

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谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。项目经理可以不是采购谈判的主谈人。项目经理和项目管理团队的其他人员可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。

采购谈判

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根据建议书或投标书评价结果，那些被认为有竞争力，并且已与买方商定了合同草案的卖方，就是选定的卖方。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前需要得到组织高级管理层的批准。

选定的卖方

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对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的界面。

373

合同变更控制系统规定了修改合同的流程。它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需要的审批层次。

合同变更控制系统

374

采购绩效审查是一种结构化的审查，旨在依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏、相对与采购工作说明书的进展情况以及为遵循合同的情况，以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力和无能。

采购绩效审查

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通过买方的应付账款系统向卖方支付。所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录。

支付系统

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如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。如果合同无法自行解决索赔问题，则需按照合同中规定的替代争议解决（ADR）程序进行处理。谈判是解决所有争议的首选方法。

索赔管理

377

项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文件和相关记录。包含可检索的合同文件和往来函件档案。

记录管理系统

378

采购文档中包括（但不限于）采购合同以及全部支持性进度计划、未获批准的合同变更请求和已获批准的变更请求。采购文档中也包括由卖方编制的技术文件和其他工作绩效信息，可交付成果、卖方绩效报告、担保、包括发票和付款记录在内的财务文件，以及与合同相关的检查结果。

采购文档

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卖方绩效评估文件是由买方准备的。这些文件可成为提前终止合同、收缴合同罚款、以及支付合同费用或奖金的依据。

卖方绩效评估文件

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结束采购是完结单次项目采购的过程。采购结束后，未决争议可能需要进入诉讼程序。合同可由双方协商一致而提前终止，或因一方违约而提前终止，或者为买方便利而提前终止。合同终止条款规定了根据这些条款，买方可能有权因各种原因或买方根据这些条款，买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿，并就该合同或该部分中已完成和验收的工作支付报酬。

结束采购

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采购审计是指对从规划采购过程到管理采购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。

采购审计

382

替代争议解决（ADR）方法，如调解或仲裁。如果所有方法都失败了，就只能选择向法院起诉这种最不可取的方法。

协商解决

383

买方采购管理员向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。

结束采购

384

买方采购管理员向卖方发出关于可交付成果已通过验收或未通过验收的正式书面通知。

可交付成果验收