第九章 项目人力资源管理

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项目团队成员也被称为项目员工。尽管项目团队成员各有不同的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员尽早参与，即可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。

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项目管理团队也成为核心团队、执行团队或领导团队。

261

在首批团队成员编制出工分解结构后，可能需要招募更多的团队成员。

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新团队成员加入后，其经验水平高低将会减少或增加项目风险，从而有必要进行额外的风险规划。

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在人力资源计划中，应该包含项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及带人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。

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角色与职责定义格式：层级型、矩阵型和文本型。目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

组织机构图与职位描述

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组织分解结构（OBS）。资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可与组织的会计系统对接。它可包含人力资源以外的其他各类资源。

层级型

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责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。项目经理也可根据项目的需要，选择“领导”、“资源”或其他适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI图就显得尤为重要，以保证对角色和期望的明确划分。 R=执行  A= 负责 C= 咨询  I= 知情

矩阵型

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人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。人际交往是了解这些政治与人际因素的有益途径。人际交往往往在项目初始时特别有用，并可在项目期间以及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。

人际交往

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组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论，可以缩减编制人力资源计划的时间、成本及人力投入，并提高人力资源规划工作的有效性。

组织理论

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人力资源计划包括内容：

l 角色和职责。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好的开展工作（人职匹配）。

l 项目组织机构图

l 人员配备管理计划。包括：

² 人员招募

² 资源日历。可用于人力资源管理的一种绘图工具是资源直方图。如果柱形超过该水平线，就表明需要资源平衡策略。

² 人员遣散计划。一旦把项目成员从项目中遣散出去，项目就不再负担与这些成员相关的成本，从而节约项目成本。如果

已经为员工安排好向新项目平滑过渡，则可以提高士气。人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。

² 培训需要

² 认可与奖励。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励。

² 合规性。遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。

² 安全

人力资源计划

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如因制约因素、经济因素或其他项目对资源的占用等，而无法获得所需的人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。

271

如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；项目章程中指定了某些人员的工作分派。

预分派

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谈判的对象：

l 职能经理

l 执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊人力资源。

l 外部组织、卖方、供应商、承包商等。

谈判

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虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没时间面对面工作的一群人。电子通讯工具（如电子邮件、电话会议、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。

l 地理位置广为分散

l 特殊技能

l 在家办公

l 班次或时间不同

l 残疾

l 差旅费用过高

在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要。可能需要多花些时间，来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，以及共享成功的喜悦。

虚拟团队

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项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标。建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。项目经理应创建一个促进团队协作的环境。项目经理应通过提供挑战与机会、提供及时反馈所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，来不断激励团队。项目经理应该要求管理层提供支持，并/或对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。

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建设项目团队的目标包括：

l 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。

l 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。

l 创建富有生气和凝聚力的文化，以提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进合作，并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

建设项目团队目标

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建设团队的工具与技术

l 人际关系技能

l 培训

l 团队建设活动

l 基本规则

l 集中办公

l 认可与奖励

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如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。应该按人力资源计划中的安排来实施预定的培训。应该根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目绩效评估结果，来开展必要的计划外培训。

培训

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建设团队环境最重要的技能之一是，把项目团队的问题当做“团队的问题”加以讨论和处理。应该鼓励整个团队协作解决这些问题。要建设高效的项目团队，项目经理需要获得高层管理者的支持，获得团队成员的承诺，采用适当的奖励和认可机制，创建团队认同感，有效管理冲突，以及在团队成员间增进信任和开放式沟通，特别是要有良好的团队领导力。项目经理应该持续的监督团队的技能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题。

团队建设活动

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团队的5各阶段：

l 形成阶段。团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色和职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。

l 震荡阶段。如果团队成员对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。

l 规范阶段。团队成员开始协同工作，开始互相信任。

l 成熟阶段。互相依靠平稳高效的解决问题。

l 解散阶段。

某个阶段持续时间长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。

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尽早制定并遵守明确的规则，可以减少误解，提高生产力。

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集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时性的也可以贯穿整个项目。尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用有时也不可避免。

集中办公

282

只有能够满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。只有优良行为才能得到奖励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能的给予表彰，而不是等到项目结束之后。

认可与奖励

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团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定。

284

根据项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效，来评价团队绩效。也任务和结果为导向，并且项目结果完全符合要求，这是高效团队的特征。

285

评价团队有效性的指标：

l 个人技能的改进

l 团队能力的改进

l 团队成员离职率的降低

l 团队凝聚力的加强

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应妥善记录这些团队改进意见和所需资源，并传递给相关当事人。

287

项目管理团队应该观察团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。需要综合运用各种技能，特别是在沟通、冲突管理、谈判和领导力等方面的技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。

288

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异等。

冲突

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如果意见分歧成为负面因素：

1．首先应该由项目团队成员负责解决；

2．项目经理应该提供协助，促成满意的解决方案；

3．应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突；

4．如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

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冲突和冲突管理的特征：

l 冲突是正常的，它迫使人们寻找解决方案；

l 冲突因团队而存在；

l 开诚布公有利于解决冲突；

l 解决冲突应对事不对人；

l 解决冲突应着眼于现在而非过去。

PMI主义

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项目经理解决冲突的能力，往往很大程度上决定着其管理项目团队的成败。

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冲突解决方法：

l 撤退/回避。退出（临时解决）

l 缓解/包容。强调一致而非差异。（求同存异）

l 妥协。寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。（双输）

l 强迫。只提供赢输方案。（最坏方法）

l 合作。引导各方达成一致意见并加以遵守。（立足长远）

l 面对/解决问题。通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处理，需要以“取舍”的态度进行公开对话。（双赢最好方案）

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项目经理应该综合运用技术、人际和抽象技能来分析形势，并与团队成员有效互动。

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如果人员配备问题干扰了项目管理计划的实施，诸如造成进度拖延或预算超支，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。

变更请求