第二部分 单个项目的项目管理标准

第三章 单个项目的项目管理过程

44

过程是为完成预定的产品、成果获服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。

45

项目经理必须考虑组织过程资产和事业环境因素。即使它们在过程规范中没有被明确的列入输入，也必须在每个过程中予以考虑。

项目经理职责

46

为了取得项目成功，项目团队必须：

l 选择适用的过程来实现项目目标；

l 使用经定义的方法来满足要求；

l 遵守要求以满足干系人的需要和期望；

l 平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争要求，以完成特定的产品、服务或成果。

47

项目过程由团队实施，分为两大类：项目管理过程、产品导向过程。

48

对具体项目所需要的过程进行认真考虑并作必要调整。这一努力叫做“裁剪”。

49

项目管理各过程之间彼此独立，界面清晰。它们会以本标准未详述的某些方式相互重叠和作用。

50

这5大过程组有清晰的相互依赖关系，而且在每个项目上一般都按同样的顺序进行。

51

大型复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，每个阶段或子项目通常都要重复所有的过程组。

52

定义初步范围和落实初步财务资源，识别内外部干系人，选定项目经理。项目章程获得批准，项目也就得到正式授权。项目的批准和资助是在项目边界之外进行的。

启动过程组

53

在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，验证成功标准，审查干系人的影响和目标。然后，决定项目是否继续、推迟或终止。

54

让客户和其他干系人参与启动过程，通常能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意。

55

启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

56

制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

57

项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚动式规划”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。

58

在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有项相关干系人参与 。组织应制定程序来规定初始规划的过程何时结束。

59

项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

60

监控过程组包括跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并规律的观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。

l 控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；

l 对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；

l 干预那些规避整体变更的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。

61

监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。

62

收尾过程组要做的：

l 获得客户或发起人的验收

l 进行项目后评价或阶段结束评价

l 记录“裁剪”任何过程的影响

l 记录经验教训

l 对组织过程资产进行适当的更新

l 将所有项目文件在项目管理信息系统PMIS中归档，以便作为历史数据使用

l 结束采购工作。

第四章 项目整合管理

63

项目整合管理包括识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各个过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。

64

项目章程的批准标志着项目的正式启动。尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就认命，最晚也必须在规划开始前。项目经理应参与制定项目章程，该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

65

项目由项目以外的人员批准，发起人、PMO或项目组合指导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。它们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。

66

项目工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。工作说明书由客户提供，可以使招标文件。SOW须涉及：业务需要、产品范围描述、战略计划。

SOW项目工作说明书

67

决定项目是否值得投资，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。编制商业论证原因：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。

商业论证

68

如果项目是为外部客户而做的，则合同是本过程的输入之一。

合同

69

项目章程是记录业务需求、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，例如：

l 项目目的或批准的原因

l 可测量的项目标和相关的成功标准

l 项目的总体要求

l 概括性的项目描述

l 项目的主要风险

l 总体里程碑进度计划

l 总体预算

l 项目审批要求

l 委派项目经理及其职责和职权

l 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

项目章程

70

编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。计划需要通过不断地更新来渐进明细。更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。

71

项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。

72

项目基准包括：进度基准、成本绩效基准、范围基准。

73

范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，绩效测量基准用于挣值测量中。

74

项目经理和项目管理团队一起知道实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口、人际接口，产出相应的可交付成果。收集工作绩效信息，并提交给绩效报告过程，工作绩效信息说明可交付成果的完成情况以及哪些工作已经完成。

实施已批准的变更，包括：

l 纠正措施。为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。

l 预防措施。通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。

l 缺陷补救。识别项目组成部分的某一缺陷之后形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或侧地替换该部分提出建议。

75

批准的变更请求应列入计划，书面记录用来扩大或缩小项目范围，修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。批准的变更请求可能要求采取预防或纠正措施。

指导与管理项目执行

76

项目管理信息系统PMIS，如进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统、在线自动化系统的网络界面。

PMIS

77

指导与管理项目执行输出：可交付成果、工作绩效信息、变更请求等。

l 工作绩效信息包括：可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的成本。

l 变更请求可以是直接或间接地，可以由外部或内部提出，可以是自选的或由法律/合同强制的。

78

监督是贯穿整个项目周期的项目管理活动之一。

79

识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。

80

绩效报告应由项目团队编制，详细描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题。

绩效报告包括：

l 当前状态

l 报告期内完成的重要工作

l 已列入计划的活动

l 预测

l 问题

绩效报告

81

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理队可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更过程。该过程贯穿项目始终。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。

82

实施整体变更控制过程包括：

l 对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经过批准的变更才能付诸执行。

l 迅速的审查、分析和批准变更请求。

l 管理已审批的变更。

l 仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中。

l 审查已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以不批准或否决。

l 协调整个项目中的各种变更。

l 完整的记录变更请求的影响。

83

项目的任何干系人都可以提出变更请求。可以口头提出，所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。变更请求由变更控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。

84

每一项记录在案的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准或否决。项目经理有权批准某些种类的变更请求。变更控制委员会CCB负责批准或否决变更请求。变更控制委员会的角色和职责，应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定，并经相关干系人一致同意。如果项目是按合同来实施的，那么按照合同要求，某些变更请求还需要经客户的批准。

85

配置管理系统可以提供标准化、效果好和效率高的方式，来集中管理已批准的变更与基准。配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。

86

在整个项目中使用配置管理系统，实现三个主要目标：

l 建立一种先进的方法，以便规范的识别和提出对既定基准的变更，并评估变更的价值和有效性；

l 通过分析各项变更的影响。为持续验证和改进项目创造机会；

l 建立一种机制

87

配置管理活动：配置识别、配置状态记录、配置核实与审计。

88

纠正和预防措施都不会影响项目基准。

变更请求

89

变更控制委员会CCB会负责接受与审查变更请求，并批准或否决这些变更请求。并更控制委员会的所有决策都应记录在案，并传递给干系人。

90

如果认为变更可行，但超出了醒目范围，那么批准该项变更就需要进行相应的基准变更。如果认为请求不可行，则否决该变更请求，并将其退回请求方，以便请求方补充信息。

91

项目经理或指定团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。批准的变更请求应由指导与管理项目执行过程加以实施。全部变更的状态，无论批准与否，都要在变更请求日志中更新。

92

对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。

93

在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理就需要审查该文件，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。如果项目在完工前就提前终止，结束项目阶段或过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

94

在项目收尾期间，项目经理应该审查以往的阶段文件、范围核实过程所产生的客户验收文件以及合同，以确保在达到全部项目要求之后才结束项目如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，来吧该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。