第一部分 项目管理框架

第一章 引论

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项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成，或当项目因不会或不能达到目标而终止时，或当项目需求不存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。

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每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。

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项目可以创造：一种产品、 一种能力、一种成果

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项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。项目管理可归类为五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。

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管理一个项目通常要：识别需求、在规划和执行项目时，处理干系人的各种需求、关注和期望；平衡相互制约的项目制约因素，包括：范围、质量、进度、预算、资源、风险。

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具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。

项目经理职责

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渐进明细是指随这信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。

滚动式规划

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项目组合是指为便于有效管理、实现战略目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此有依赖或有直接关系。

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项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

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项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中。

项目经理职责

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项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划。

项目经理职责

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项目经理管理项目团队来实现项目目标。

项目经理职责

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项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控

项目经理职责

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项目集是一组互相关联且被协调管理的项目。项目集中可能包括个单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。

项目和项目集的区别与联系

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项目集重点关注项目之间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。

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项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。项目启动的原因：市场需求、战略机会、客户要求、技术进步、法律要求。

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在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。PMO有权提出建议、提前终止项目或采取其他必要措施。参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。支持项目经理：管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和末班的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件；协调项目之间的沟通。

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项目经理与PMO之间的差异可能包括：

（1） 项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；

（2） 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好的实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源；

（3） 项目经理管理单个项目的制约因素，PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。

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运营是通过持续活动来产生同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能。

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可交付成果和知识在项目与运营间转移。在项目接近结束时，资源从项目转移到运营；而当项目开始时，资源则从运营转移到项目。运营是生产重复性结果的持续性工作，项目时临时工作。

21

项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。

22

要有效的管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备：知识、实践能力和个人素质。

23

事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。它们是大多数规划过程的输入。

第二章 项目生命周期与组织

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项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的个项目阶段的集合。

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生命周期结构：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。

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通用的生命周期结构通常具有如下特征：

（1） 成本与人力投入。在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

（2） 干系人的影响力、项目的风险风险于不确定性。在项目开始时最大，凝在项目整个生命周期中随时间推移而递减。

（3） 变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。

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在通用生命周期结构指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有利的控制。

项目经理职责

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产品生命周期最后阶段通常是产品退出。项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。

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为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。

项目阶段定义

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当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以做为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。

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迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；但是不利于进行长期规划。

顺序关系

交叠关系

迭代关系

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项目于运行的主要区别在于，运营是持续的，生产重复的产品、服务或成果。项目（连同团队，也经常连同机会）是临时性的，有明确的终点。

项目运营区别

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项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的人格或组织。为确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。

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项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。项目经理的另一项重要职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。

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在整个项目现则过程中，发起人始终领导者项目，直到项目得到正式批准。超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。

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项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。

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项目经理在与干系人沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他项目干系人的沟通。项目经理对促进干系人与项目之间的互动起核心作用。

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组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。

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文化风格通常被称为“文化规范”。

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项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同组织风格和文化。项目经理必须了解谁才是组织真正的决策者，并通过与其合作来争取项目的成功。

41

组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。

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弱矩阵型组织保留了智能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员和联络员。

43

组织过程资产可以分成两大类：流程与程序、共享知识库。