PMP知识要点汇总 3_一只老虎

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PMP知识要点汇总 3

(2012-08-07 23:27:22)

标签：

pmp

项目管理

教育

分类：项目管理

第五章项目范围管理
95	产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
96	项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
97	经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。
98	根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围是否完成。
99	需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需求与期望。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。
100	需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求。
101	收集需求的工具与技术包括：访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法。	收集需求的工具与技术
102	访谈的典型做法是像被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。采取“一对一”的形式。	访谈
103	焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式的讨论。	焦点小组会议
104	通过邀请主要的跨职能的干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。能够比单项会议更快的发现和解决问题。“联合开发应用JAD”把用户和开发团队集中在一起；“质量功能展开QFD”引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。QFD从收集客户需求开始，然后客观的对这些需求进行分类和排序，并未实现这些需求而设置目标。
105	群体创新技术： l 头脑风暴法。 l 名义小组技术。通过投票来排列最有用的创意，名义小组技术是头脑风暴法的深化应用。 l 德尔菲技术。专家、问卷、反馈、主持人、匿名。
106	概念/思维导图。图联系、共性与差异。
107	亲和图：创意分类。
108	群体决策技术可以用来开发产品需求，以及对产品需求尽心归类和优先排序。 l 一致同意。每个人都同意某个行动方案。 l 大多数原则。获得群体50%一上人的支持。 l 相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见作出决定，即便未能获得大部分认得支持。 l 独裁。某一个人为群体做出决策。
109	如果受众众多、需要快速完成调查，冰箱要使用统计分析方法，就适宜采用问卷和/或调查方法。
110	但产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解细节。观察也称为“工作跟踪”。
111	原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型并据此征求对需求的反馈意见。原型法符合渐进明细的理念。
112	需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。
113	项目经理必须为项目选择最有效的阶段间关系，并记录在需求管理计划中。
114	需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。
115	根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。
116	产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值工程分析等。
117	备选方案识别技术，如头脑风暴、横向思维、和配对比较。
118	项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。	项目范围说明书
119	项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着整个项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。
120	项目范围说明书内容： l 产品范围描述 l 产品验收标准 l 项目可交付成果 l 项目的除外责任 l 项目制约因素。客户或执行组织事先约定的预算、强制性日期或强制性进度里程碑。 l 项目假设条件
121	工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，期分解的目标是项目团队为实现目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构组织并定义项目的总范围代表着现行项目范围说明书所规定工作。	WBS
122	计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为“工作包”。
123	工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。
124	整个项目分解城工作包，一般需要开展下列活动： l 识别和分析可交付成果及相关工作 l 确定WBS编排方法 l 自上而下逐层细化分解 l 为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码
125	工作分解结构可以采用列表式、组织结构图式、鱼骨图式或其他方式。通过确认工作分解结构下层的组成部分是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性。工作分解得越细致，对工作的规划管理和控制就越有利。过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率低下。
126	要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解。项目管理团队通常等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出工作分解结构中的相应细节。这种技术有时称作滚动式规划。
127	工作分解结构的100%规则。
128	工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解。
129	为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分配标志号，是创建工作分解结构的最后步骤。控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把他们与挣值相比较，以测量绩效。每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。
130	工作分解结构词典对工作分解结构组成部分（包括工作包和控制账户）进行更详细的描述。
131	核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否满足质量要求。质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。	核实范围
132	确认的可交付成果是指已经完成并经实施质量控制过程检验合格的可交付成果。	确认的可交付成果
133	检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡查等。
134	符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。	验收的可交付成果
135	变更请求应该由实施整体变更控制过程审查与处理。
136	未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。	项目范围蔓延
137	可利用项目绩效测量结果，来评估偏离范围基准的程度。	偏差分析

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