项目经理的职责解析

职责序号

职责内容解析和延伸

所属知识领域

备注

1

项目经理要关注平衡项目竞争的项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险。任何因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。项目管理有渐进明细特性。

第一章 引论

1.3 什么是项目管理

P.6

2

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目计划的变更过程。该过程贯穿项目始终。只有经过批准的变更才能纳入修改后的基准中。办更请求可包括：纠正措施、预防措施和缺陷补救。

1.4.1 项目组合管理

4.5 实施整体变更控制

P.9

P.93

3

项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指睡着信息越来详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。滚动式规划。

1.4.1 项目组合管理

1.3 什么是项目

P.9

P.7

4

项目目标是项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的产品、服务或成果。

项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。

项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。团队成员也称项目员工。

1.4.1 项目组合管理

1.2 什么是项目

1.6 项目经理的角色

P.9

P.5

P.13

5

监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。还包括：实施整体变更控制、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量控制、报告绩效、监控风险、管理采购。

3.6 监控过程组

P.59

6

项目经理不同于职能经理和运营经理，职能经理专注于监管某个行政领域，运营经理则负责某个核心业务。项目经理要有效的管理项目应具备特定应用领域的技能和通用管理能力，此外项目经理还需具备：知识、实践能力、个人素质（态度、主要人格特征和领导力）。

1.6 项目经理的角色

P.13

7

项目生命周期：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。根据项目生命周期结构特征，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。

2.1.1项目生命周期特征

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项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。干系人可对项目及其可交付成果和项目团队成员实践消极影响或者积极影响。消极干系人阻碍项目，积极干系人帮助项目。

2.3 项目干系人

P.23

9

项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些干系人是来自组织内部还是组织外部。在项目的早期就识别干系人，并分析他们的利益、期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要。随后可以制定一个策略，用来接触每个干系人并确定其参与项目的程度和时机，以便尽可能提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响。干系人分析，识别全部潜在干系人，对干系人进行分类（权利/利益方格）。

10.1 识别干系人

P.246

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干系人登记册；干系人管理策略规定了在项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响。干系人举例：客户/用户、发起人、项目组合经理、项目集经理、PMO、PM、项目团队、职能经理、运营经理、卖方/业务伙伴。

10.1.3 识别干系人：输出

P.250

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项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理做为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括：指定项目管理计划和所有相关子计划；使项目始终符合进度和预算的要求；识别、监控和应对风险；准确、及时的报告项目目标。

2.3 项目干系人

P.26

12

发起人是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。

2.3 项目干系人

P.25

13

组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。文化与风格通常被称为“文化规范”。组织文化是一种事业环境因素。

2.4 组织对项目的影响

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14

组织分为：职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）和项目型。

2.4.2 组织结构

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组织过程资产分为两大类：流程与程序（组织的标准流程、标准化指南、模板、准则、规定、控制程序）和共享知识库（过程测量数据、项目档案、知识库、管理数据库、财务数据库）。事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。他们是大多数规划过程的输入。包括（但不限于）：组织文化结构和流程、政府行业标准、基础设施、干系人风险承受力。

2.4.3 组织过程资产

1.8 事业环境因素

P.32

P.14

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制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。项目章程的批准标志着项目的正式启动。尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。

4.1 制定项目章程

P.73

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实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件核项目管理计划的变更过程。该过程贯穿项目始终。只有经过批准的变更才能纳入修改后的基准中。批准的变更请求应由指导与管理项目执行过程加以实施。全部变更的状态，无论批准与否，都要在变更请求日志中更新。

4.5 实施整体变更控制

P.93

P.99

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在项目结束时，需要审查的收尾信息：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产。

4.6 结束项目或阶段

P.99

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项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务活成果而必须完成的工作。经批准的详细项目范围说明书、WBS、WBS词典，构成项目范围基准。编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。计划需要不断更新来渐进明细。更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。如果项目在完工前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

4.6 结束项目或阶段

4.2 指定项目管理家户

5 项目范围管理

P.99

P.78

P.103

20

如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，来把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

4.6 结束项目或阶段

P.102

21

需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。阶段间关系有三种：顺序关系、交叠关系、迭代关系。

5.1 收集需求

P.110

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项目成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。管理储备是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。管理储备不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中。管理储备不纳入挣值计算。

7.2 制定预算

P.177

23

责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每项活动相关的所有人员。它可以确保任何一项任务都只有一个人负责。RACI（执行、负责、咨询、知情）。如果团队是由内部人员和外部人员组成，RACI图就显得尤其重要，以保证对角色和期望的明确划分。

9.1 制定人力资源计划

P.221

24

组建团队工具与技术：预分派、谈判、招募、虚拟团队。

9.2 组建项目团队

9.3 建设项目团队

P.227 

P.229

25

提高项目绩效的过程，团队协作是项目成功的关键因素

9.3 建设项目团队

P.229

26

建设项目团队的目标包括：

提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；提高团队成员之间的信任感和认同感，以提高士气减少冲突和增进团队协作；创建富有生气和凝聚力的团队文化，以提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进合作，并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

9.3 建设项目团队

P.229

P.230

27

9.3 建设项目团队

P.229

P.230

28

9.3 建设项目团队

P.229

P.230

29

团队建设是一个持续性过程，团队的五个阶段：形成阶段、振荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。

某个阶段持续时间长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。

尽早制定并遵守明确的规则，可以减少误解，提高生产力。

9.3 建设项目团队

P.233

30

只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。

只有优良行为才能得到奖励。

9.3 建设项目团队

P.234

31

项目管理团队应该观察团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是在沟通、冲突管理、谈判和领导力等方面的技能。

9.4 管理项目团队

P.236

32

冲突不可避免。冲突来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异等。

如果意见分歧成为负面因素，（1）首先应该由项目团队成员负责解决；（2）冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案；（3）应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常是私下处理冲突；（4）如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

（PMI主义）冲突是正常的，它迫使人们寻找解决方案；冲突因团队而存在；开诚布公有利于解决冲突；解决冲突应对事不对人；解决冲突应着眼于现在而非过去。

9.4 管理项目团队

P.239

33

领导力、影响力、有效决策

9.4 管理项目团队

P.240

34

有效果的沟通是指使用正确的格式、在正确的时间提供信息，并且使信息产生正确的影响。有效率的沟通是指提供所需的信息。

10.2 规划沟通

P.252

35

交互式沟通、推式沟通、拉式沟通。

10.2 规划沟通

P.256

36

管理干系人期望可以确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项目的成功概率。

10.4 管理干系人期望

P.262

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绩效报告需要向每个受众适度的提供信息。

绩效报告的常用格式包括：横道图、S曲线图、直方图和表格。绩效报告中经常包括偏差分析、挣值分析和预测数据。

10.5 报告绩效

P.266

38

谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。

12.2 采购实施

P332

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记录管理系统中包含可检索的文件和往来函件档案。

12.3 管理采购

P339