某公司一龙头单位A厂核心部位出现生产事故，造成全厂停产数天。该厂被通报批评，厂领导班子集体被罚款，但通报表扬、奖励了抢修人员。然而同样的事故一再发生，到第三次时总经理不耐烦了，找主管副总、厂长谈话，要求再不能出问题了。谁知不到一个月，事故再次发生。算算损失，四次事故居然损失数千万产值、数百万利润。

副总立即组织公司相关部门、单位召开专题会。大家众说纷纭好不热闹，专家领导提出了好多措施办法，A厂厂长都不同意，原因是这些东东该厂早都想到并做到了，并没能解决问题。大家还在提建议，厂长表态：A厂对什么方案都没意见，公司怎么定，A厂怎么做。副总认为厂长态度有问题，会议最后变成了厂长的批斗会。

副总有几年就退休了，却是工作狂，工作认真负责，作风雷厉风行。仅过一夜，又有了新思路，次日召集公司内部几个技术专家再次开会。然而，副总亲自提出的方案讨论来讨论云，却得不到大家的支持，一个方案讨论成了三个。A厂副厂长表态“公司咋定，我们咋干”，副总自然又要批评。会议讨论不出结果，副总指示：由Z处长负责与设计院联系，寻求永久解决问题的办法；由S科长为组长，抽调公司相关专业专家数人组成技术小组，论证会议提出的三个方案。

技术小组忙着攻关，S科长却收到一纸《请示》需要处理。请示是A厂打的，洋洋洒洒近万字，大篇幅诉说四次事故抢修过程的辛劳，真正“请示”的内容却只有几行字，可归纳为：“我厂无能为力，恳请公司制定解决方案”。S科长纳闷，这是给公司领导诉苦加推脱责任的，怎么领导批给他拿意见？斟酌再三，S科长提出意见：“公司XX日会议已就此事做出安排”。

一周后，副总再次召集会议，主要是审议技术小组提交的论证报告。然而，对S科长的汇报，大家仍然是否定的多、支持的少。Z处长也汇报了与设计院的联系情况，可惜设计院也没有好的办法。大家继续讨论，众说纷纭，建议提了一堆，却形不成成熟的方案。最后，副总定调：在目前，S科长的报告是最优方案，做为临时措施；Z处长继续与设计院联系，拿出永久解决问题的方案；技术小组变为设计小组，修改方案、做设计和预算，报公司总经理办公会议决策。

设计小组只有五天时间，大家加班加点，那个忙啊。S科长是专家，以前没有接触过A厂事故相关技术问题，但开了几次会搞明白了，就提出了一个永久解决问题的方案，花钱不多还简单实用。向副总一汇报，副总完全支持，并安排写进报告、做出图纸，做为实施方案向公司推荐。到总经理办公会议召开前夜，技术报告第五稿总算定稿，图纸预算也总算完成了，多媒体课件做得也相当的漂亮。S科长松了口气安排，心里暗想着自己为公司解决了这么大的问题，功劳苦劳公司领导层全知道，会不会有奖励啊……

总经理办公会上，S科长正汇报到关键处，总经理问话：“我一听××力学数学模型我就头大，这是你做实验的结果，还是你自己的猜测？”S科长被问愣了，半天回答：“没做实验，也不是猜测，这是按××力学基本原理做的推理分析”。总经理：“你就直接说需要领导决策啥，原理就不说了”。S科长直接跳到报告结尾说方案I、方案N效果如何、投资费用等等……

副总们开始发言，多是些如何如何重要，需要慎重云云。也有人提出技术问题，S科长想回答，却插不上嘴。总经理最后表态：“从报告可以看出，副总高度重视此事，××分公司和S科长都做了大量的工作；但此事关系重大，还是由专业的设计院来搞；不是不相信S科长，但光有热情是不够的，还是要慎重……”

S科长心情有点闷：报告中最精彩的部分直接跳过去了，没有得到展示的机会；简单实用的措施不用，却要花几十万、甚至数百万让院所去验证基本的××力学原理!企业有困难，这么大的单位，不是没有人能解决问题，而是大家都不愿意承担责任。A厂推给了主管副总，主管副总想让总经理来决策、分担责任，总经理直接推给设计院了，这一来从上到下大家都没责任了。而设计院能负什么责任呢？问题啥时候能解决呢？这中间还会出第五、第六次事故吗……

转念一想，即使报告通过，为公司解决了大问题，做为个人会得到什么呢？最大也就是给技术小组一二千元的奖励，大家平均分配、到个人头上也就是几百块钱的事，加班加点半个月，值吗？而且方案通过后，自然又要涉及一河滩的事，忙到啥时候还真说不清。万一方案本身有疏漏或实施质量不过关，责任却只能他自己扛。

唉，大家都是太极高手，S科长瞎扑腾个啥!