半个多月前，东方航空公司云南分公司发生“返航事件”,而东方航空公司最开始说是天气原因,后来又出现内部控制口径的做法,令人不可思议。无独有偶,万里之外的英国也遇到了危机,也是航空部门。不过他们的文题不像我们在天上，而是在地面，希思罗机场新启用的第武航站楼一片混乱。然而，距离上虽然相隔万里，两家航空公司——中国的东方航空公司和英国航空公司在微机处理上都是乏善可陈，甚至有很多地方吸取教训。
 

一个组织或者个人陷入困境的时候很容易惊慌失措或者冥思苦想。然而采取决定性措施以减少名誉损失以及正视行动所要产生后果则要难得多。英国《泰晤士报》网站载文说明，出现“情况”的时候什么不能做——事后诸葛亮毕竟还是一件了不起的事情。现将此文编译出来，供大家参考。

第一，推卸责任。美国道克利夫危机管理公司危机管理主任安迪·加洛斯说：“碰到重大意外的时候张嘴就说是别人的过错，那恐怕是最糟糕事情之一了，尽管有时候确实是别人的过错”。此时此刻，不论出现什么问题，都恰恰是表现你竞争力、同情心和自信心的最好时机。在美国电视真人秀《飞黄腾达》演出结束的时候，两个人走入同一个房间的场景便是化解危机的经典范例。“他们都在为生活而战斗，都在把责任推给他人”。

第二，接着“挖坑”。德勤咨询公司人力资源主任斯特凡·罗斯刚毕业的时候，加盟一家咨询公司，专门做搜索选择软件。有一天在一个交易会上，情况简直糟透了。他忘了把演示软件磁盘带在身上了。于是，罗斯就开始按照老板的指示敲起了计算机。“我当时很慌张，老想着快一点。结果，我发现我按完了删除键就按了*.*，当时正好在根目录上，结果硬盘的东西全都删掉了。显示器上一屏一屏地滚动，我本来想喊着跑出去，我没有，我要承担起相应的责任。”罗斯记得，他的老板说了几句尖刻的话，然后坐下来恢复硬盘数据。罗斯说：“我太自负。”他说，要想成功，就要在职业生涯之中碰到几次失败，从中学到一些东西，否则也许你会太保守。自负和保守都是不可取的。

第三，装聋作哑。加洛斯说：“评论是一种只顾自己的做法，是一种有可能最终给自己带来损害的行为。”不过，不回应，不评论，甚至装聋作哑，有时候更糟糕。英国航空公司运营部主任加雷斯·基尔伍德在希思罗机场五号航站楼发生混乱之后宣布了一项声明，对乘客表示歉意，但是却拒绝回答媒体的提问，这样一来，英国航空公司没有向饱受煎熬的乘客提供足够的信息的罪名便被坐实了。加洛斯说：“如何看待人们的反应常常跟人们如何反应一样重要，甚至更重要。”

第四，回避现实。独立的危机咨询人员迈克尔·布兰德说，经理们很容易将自己的头埋进沙子，就像鸵鸟一样，指望有朝一日危机会过去。实际上，处理危机需要快速行动。他说：“我差一点跟一个大公司的执行董事吵起来。该公司有好几个人在一次重大意外中死亡，那位董事坚决不肯跟媒体讲，也不允许任何人跟别人说这件事情。有罪指控’这一假设会变成现实，因为那家伙什么都不说，尽管他们本来有很多机会说明情况。”

第五，应急预案。预案不可能应付每一种紧急情况。如果你一定要这样，你会搞出一个过分详细没有人看的应急手册。英国铁路公司知道生活充满了意外。一九八七年十月，一次反常的风暴让他们陷入混乱之中。布兰德说：“他们告诉我，英国铁路公司有二十三套应急预案，可是没有一套是为了应付飓风的。”

第六，自作聪明。德国食品超市阿迪西北地区执行董事丹·罗纳德曾经在超市连锁店工作过几个月，他发现，零售的最基本规则是顾客需要什么你准备什么。十年前，罗纳德还是一个岗位培训生，圣诞节期间负责一家商店的销售。在仔细分析了销售数字之后，他订购了一百盒抱子甘蓝在圣诞夜销售，以满足顾客圣诞节午餐配菜之用。他后来又想“我的决定是不是太匆忙了？”结果，他只备了十盒。第二天，他二天他以一种忏悔的心情向顾客致歉。罗纳德毫不迟疑地接受了顾客的指责，他保全了自己。他还有一个B计划：冷冻笋和多余的甘蓝。尽管如此，这个经历对他的影响是持久的。“后来几年一到圣诞前夜就做甘蓝噩梦。”

　　　　　　　　　　　　　　　　二〇〇八年四月十八日