2009-2010年汽车市场的大发展,造就自主品牌汽车渠道的快发展.从之前100家4S店纷纷提出500家甚至高达1000家的扩展计划.汽车市场两年的黄金期是自主品牌渠道发展30年一遇的机遇!当2011年车市高位调整之时,自主品牌要放弃以数量为纲的渠道策略,转而实施瘦身和精耕细作的渠道策略,全面系统的提升渠道运营质量和赢利水平,为三四五线市场的长久发展打基础.

挤掉渠道泡沫

——比亚迪的销量从2007年10万辆增长到了2010年52万辆,渠道4S店数量同步增长了3倍-约1000家;一汽大众的销量从2007年的37万辆辆增至了2010年52辆,渠道4S数量基本从350家达到400家.从单店的销量贡献和产品结构带给渠道的赢利水平比对,差距可见一斑.自主品牌的渠道们在2009-2010年都存在不小的泡沫存在,尤其在市场调整之时,渠道的赢利水平成为比资金断裂更重要的指标.

——每一次渠道快发展的背后都伴随着瘦身精简策略.2000-2004年渠道快发展之后,2005-2008平稳发展并且精简为数不少的劣势经销商,2009-2010迎来了新一轮的渠道快发展,一次自主渠道集中发展的黄金时代.2010年下半年比亚迪的渠道风波,是对千人千店快速扩张策略的强行修正,更是2011年自主品牌渠道整体瘦身的前兆.两年的快发展中,哪个自主品牌的渠道不是翻番的增长,哪个自主品牌的渠道不面临运行质量的考验?

——渠道扩张过程中非常忌讳就是突遇市场变化而资金链断裂!2011年车市高位运行的急刹速度比行业预期的要严重,如果企业不对年度产销计划做出相应调整,经销商就面临着空前的库存和资金压力.加上当前收紧的财政和信贷政策,经销商们的资金链很容易被压断,自主品牌两年来新发展的渠道们都面临着这样的考验!上述渠道风险在2009-2010年的快速扩张中早已埋下,今天只是让问题裸露出来而已.

——表面上看是渠道资金链的断裂,背后是渠道质量的深层问题,如果进销长久不能达到平衡,再雄厚的资金都会耗尽!所以,每次在市场调整的时候,企业要更多关注经销商的终端能力,只有终端流动起来才不会有风险(只是这种理想主义在现实中很难实现,在突遇市场调整之时企业很难有能力替经销商着想).所以,自主品牌现在必需放弃渠道扩张的数量策略!提升原有渠道的运营和赢利能力比新建渠道更重要,除非企业想借市场调整之机有意淘汰不健康的渠道.如果市场调整幅度超过预期,汽车企业的渠道销售能力也会被闲置!

提升终端能力

——在市场大势出现整体波动之时,汽车企业和经销商们共同面临的课题,就是如何从别人手里多抢终端.企业可以通过推出新品和给予促销政策支持经销商,可再多的新品和再多的促销在市场波动时都会收效甚微!经销商只有自救提升自己的终端能力.当然,提升终端能力需要一个过程.从2009-2010年被市场拉着卖车,转变到拉着市场卖车是一次非常艰难的转变!

(1)经销商要认清市场形式转变策略,从观念和意识上调整过来,让每个终端销售经理转变;

(2)经销商要适当调整阶段的内部激励政策,让整个团队保持信心-终端销售人员的信心比黄金和货币重要;

(3)经销商要调整终端策略,推动精准集客方式并且想方设法的开展区域特色集客活动-重点维护忠诚老客户;

(4)经销商自身必需牢固树立精耕细作自己下辖的二级经销商的理念,不放弃任何一个二经销商的销售贡献;

(5)经销商要反思下辖二级经忠诚度,通过沟通加强与二级经销商的战略合作;

(6)经销商给予下辖二级促进政策并且给予培训支持-多级渠道下二级渠道的能力衰减的更快;

(6)一句话概括-给信心和方法比给钱更有意义!

——其实拉着市场卖车才是正常的,被市场拉着卖车的2009-2010年,在之后的市场竞争很难再现!经销商们要把平时该做得事情做的深入,现在的市场环境容不下半点虚假.新建的经销商们遇到此次调整,需要比成熟的经销商们付出更多,不仅团队的整体能力不比成熟的经销商,而且后市场的利润也不可与成熟经销商比,同时手里的老客户带来的推荐效果也没有成熟经销商明显.新建经销商还缺少一个维持自身良性运转的圈子,现在需要马不停蹄的快速建立这个能力,而不是停下观望甚至出现退出的念头.经历这次调整之后才会变得更成熟!

成熟的起点

——萝卜快了不洗泥!在2009-2010年的快发展中,汽车企业和经销商们都埋下了隐患!不是否定企业和经销商们自我发展自我修正的能力,而是在增长在利益面前,根本没有时间停下来深入思考!

——渠道质量和赢利两个关键指标都需要被修正,快速建立的二级经销商们谈不上体系能力,它们是被市场拔苗助长的早产儿,还经不起任何的市场风险!在一级经销商不断发展下辖的二级之时,扁平的渠道模式又变得臃肿起来.扁平化管理是汽车企业和经销商共同面临的新课题.

——是挑战更是新的开始,经历这次风雨之后,我们都会更成熟......

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