加载中…生产主管的访谈提纲思路交流
(2016-04-15 08:25:48)
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培训师苏平培训师成长实战手册培训需求诊断和调研 |
分类： 《培训需求诊断和调研》 |
【精华版】
背景说明
管理层认为一些生产主管不负责任，推三推四，有的很负责任但是严重的角色认知不足。Lotus老师希望通过访谈，了解上述问题有哪些具体的表现？她的计划是：
1、三个问题，一个关于职责的，两个关于角色认知的。
2、依次访谈三个层级：主管的上司、主管、主管交叉部门同事。
3、职责方面的问题，针对不同层级，提问的侧重不同。
（1）主管的上司：我希望了解他说的主管不负责任具体体现哪些方面？希望通过培训达到的期望。
（2）主管：从主管身上了解在他的职责履行方面的问题。
（3）主管的交叉部门同事：想从他们的眼里了解主管在不负责任，推三推四方面的具体体现。
Lotus老师的问题：关于主管职责的如何提问适合呢？
一、如何提问
针对主管的上司。
可以问：“您说 主管不负责任，推三推四，可以举例吗？”然后追问：还有吗（案例）？
2、针对主管交叉部门同事。
根据主管的上司回答的内容，有两个方式可以选择。
（1）验证。若主管的上司举例中涉及主管交叉部门同事，则通过访谈来验证案例的真实性。
（2）重新提问。可以通过事前的了解，先说：“平时跟该部门业务联系最多的是xxx部门。”得到认同后，再问：“在跟这些部门合作的过程中，遇到的主要障碍或头疼的事情是什么？”可以用STAR来细化。
（3）针对主管。可以直接用前面两类人群的访谈信息，从中去做确认，当然需要注意措辞和问法。
二、如何聚焦目标
三、如何应对访谈中的问题
苏老师提供了在访谈中可能出现的问题及其对策：
（1）答非所问--刚才我的问题是......，您说的跟问题之间的关系是？
（2）一味抱怨，不提供事实--先认同，再问：那具体是什么情况呢？当时发生了什么？STAR
（3）角色互换，变成了您被采访--让我们回到刚才的问题
总之，以终为始，牢记目标，层层聚焦应万变。
【现场版】
背景说明
摘要：
1、三个问题，一个关于职责的，两个关于角色认知的。
2、依次访谈三个层级：主管的上司、主管、主管交叉部门同事。
3、职责方面的问题，针对不同层级，提问的侧重不同。
（1）主管的上司：我希望了解他说的主管不负责任具体体现哪些方面？希望通过培训达到的期望。
（2）主管：从主管身上了解在他的职责履行方面的问题。
（3）主管的交叉部门同事：想从他们的眼里了解主管在不负责任，推三推四方面的具体体现。
Lotus老师的问题：关于主管职责的如何提问适合呢？
武汉-上海 Lotus ：
此刻我在长途火车上，想在群里与各位老师讨论一个疑惑，欢迎老师来围观。我最近在设计一份生产主管的访谈提纲，计划问三个问题。前提是提出培训的管理者认为一些生产主管不负责任，推三推四，有的很负责任但是严重的角色认知不足。
所以针对主管职责和角色认知方面做一个调研。计划问三个问题，一个关于职责的，两个关于角色认知的。想请问各位老师意见首先关于这个主管职责的如何提问适合呢？
这个访谈主要集中在两个方面，主管职责方面提问一个问题，角色认知方面提问两个问题。
那么第一个职责方面的问题我的目的是：管理层说主管不负责任，推三推四具体体现在哪些方面？访谈三个层级的人：主管，主管的上司和主管交叉部门同事。 这里的交叉部门同事指跟主管平日工作接触或交集比较多的部门。。。
所以访谈设计的问题得面向三个方面不同的人。
首先是提出主管培训的这个高层，其次是主管，最后是交叉部门的同事。针对不同被访谈者问题侧重点会不一样，对于管理者：我希望了解他说的主管不负责任具体体现哪些方面？希望通过培训达到的期望。
其次是主管：因为TA是受训对象，需要从他身上了解在他的职责履行方面的问题。最后是主管的交叉部门同事，想从他们的眼里了解主管在不负责任，推三推四方面的具体体现。
一、如何提问
摘要：
1、针对主管的上司。可以问：“您说 主管不负责任，推三推四，可以举例吗？”然后追问：还有吗（案例）？
2、针对主管交叉部门同事。
（1）验证。若主管的上司举例中涉及主管交叉部门同事，则通过访谈来验证案例的真实性。
（2）重新提问。可以通过事前的了解，先说：“平时跟该部门业务联系最多的是xxx部门。”得到认同后，再问：“在跟这些部门合作的过程中，遇到的主要障碍或头疼的事情是什么？”可以用STAR来细化。
（3）针对主管。可以直接用前面两类人群的访谈信息，从中去做确认，当然需要注意措辞和问法。
泰州- 郑发红 ：可以通过绩效么
武汉-上海 Lotus ：
公司在这方面没有绩效考核。。。不过我真可以问问管理层他们平日里是如何考核主管的。那么首先针对管理层：我希望了解他说的主管不负责任具体体现哪些方面？希望通过培训达到的期望。应该如何提问呢？ 这个问题预计回答时间，10分钟以内完成。
北京-游击 ：请给职责定义或是制度标准是什么？
武汉-上海 Lotus ：
职责的定义：在这个岗位上应该做的事情。。。我自己的表达哦，应该度娘一下吧。
职责，是指任职者为履行一定的组织职能或完成工作使命，所负责的范围和承担的一系列工作任务，以及完成这些工作任务所需承担的相应责任。
昆山-苏平 ：
看到
访谈的目的：
1、管理层说主管不负责任，推三推四具体体现在哪些方面？
访谈三个层级的人：主管，主管的上司和主管交叉部门同事。
武汉-上海 Lotus ：
对对，苏老师，谢谢您的梳理。。。很清楚。总共想问3个问题，面向三个层级，现在我们在讨论第一个问题。。。
昆山-苏平 ：
我建议您访谈顺序： 主管的上司、主管交叉部门同事、主管。其中，主管上司可以问：“您说主管不负责任，推三推四，可以举例吗？”若被访谈的主管少，等这位主管举个例子后，追问：还有吗（案例）？
武汉-上海 Lotus ：一对一访谈。。。提出培训的这个管理者就一个人。
昆山-苏平 ：
您从 主管上司处收集到“主管不负责任，推三推四”的具体事实描述后，再去找主管交叉部门同事访谈。
武汉-上海 Lotus ：验证深入。。
昆山-苏平 ：
是的。可以重新提问，也可以去验证 主管上司的问题（若举例中涉及主管交叉部门同事的话）
若重新提问，可以通过事前的了解，自己说：平时跟该部门业务联系最多的是哪几个部门。得到认同后，再问：在跟这些部门合作的过程中，遇到的主要障碍或头疼的事情是什么？可以用STAR来细化
武汉-上海 Lotus ：在提供访谈人员名单的时候我对交叉部门同事给了他们定义：就平时工作交集接触比较多的。 STAR来情景还原？？？
昆山-苏平：是的。自己说一下平时跟该部门业务联系最多的是哪几个部门，只是开场的“废话”，让对方觉得有亲切感，愿意进行后面的对话。但这个看似“废话”的内容，一定是准确的，否则会适得其反。
到访谈主管时，就可以直接用 前面两类人群的访谈信息，从中去做确认，当然需要注意措辞和问法
武汉-上海 Lotus ：对对对。。
二、如何聚焦目标
摘要：
昆山-苏平 ：
看到您刚才说：主管职责方面提问一个问题，角色认知方面两个。其实，从刚才的访谈中，可能两个方面都会涉及到呢，如果您在访谈中用一下剥洋葱
武汉-上海 Lotus ：是的，还有角色认知。就能拨出来了对吧。。
昆山-苏平 ：没错呢
武汉-上海 Lotus ：是的，我认同，一个问题然后剥洋葱可以发现很多职责问题也是角色认知问题。。。
昆山-苏平 ：
而且，就刚才我们分享的这个思路，每位访谈20分钟，要达到目的，时间还是挺紧张的。若再单独问职责，一方面比较难有效果，另一方面时间可能也不够。
武汉-上海 Lotus ：
访谈人员位，计划一天要做完。所以设计问题的时候就要通过一个精炼的问题能问出想要的目的。让被访谈人员多表达，我做好目的聚焦。。。时间计划每位访谈者不超过30分钟
昆山-苏平 ：计划20分钟，一般都会用30分钟呢
武汉-上海 Lotus ：我是第一次做这样多人次的访谈呢，所以可能的突发状况怕是预想不到。。。
昆山-苏平 ：
之前我去企业访谈，一般一天10-12位，中间连洗手间都来不及去，您这次也要先做好心理准备呢，
一定要聚焦。
武汉-上海 Lotus ：
谢谢老师的经验分享，我来总结一下关于这个我们可以通过问一个问题然后剥洋葱。比如从学员上司那里问：您说主管不负责任，推三推四，可以举例吗？ 然后根据这个回答再拨下去。。。
昆山-苏平 ：
先请企业按照刚才的顺序，综合被访谈人的工作时间安排，先排定访谈时间表，请专人 在每个时间节点前分钟请下一位过来等候。以节省您等待的时间，因为您现在是稀缺的资源，要以您为主
武汉-上海 Lotus ：嗯，你上面说的这两点我考虑进来了，要提前安排好不能太长等待。。
昆山-苏平 ：
我的访谈中，第一个是HR,下来是访谈老板，后面才是三类人，最后是老板
武汉-上海 Lotus ：
嗯，在清单里我没有吧HR和老板放进来，他们也是我访谈的对象，我会提前完成。然后这三类密集安排一天。最后给老板一个汇总。。。
三、如何应对访谈中的问题
摘要：
苏老师提供了在访谈中可能出现的问题及其对策：
（1）答非所问--刚才我的问题是......，您说的跟问题之间的关系是？
（2）一味抱怨，不提供事实--先认同，再问：那具体是什么情况呢？当时发生了什么？STAR
（3）角色互换，变成了您被采访--让我们回到刚才的问题
总之，以终为始，牢记目标，层层聚焦应万变。
武汉-上海 Lotus ：
苏老师，在访谈过程中除了做好上面的一些准备外，被访谈人员可能还有什么状况会出现？ 您经历得多，，应该有一些您遇到过。。
昆山-苏平 ：
什么状况都有可能发生。例如：答非所问，一味抱怨，不提供事实；角色互换，变成了您被采访......
武汉-上海 Lotus ：那老师您是怎么一一搞定的呢？
昆山-苏平 ：
武汉-上海 Lotus ：嗯。。。这就考验功力的时候了。
昆山-苏平 ：
答非所问--刚才我的问题是......，您说的跟问题之间的关系是？
一味抱怨，不提供事实--先认同，再问：那具体是什么情况呢？当时发生了什么？STAR
武汉-上海 Lotus ：先心情后处理
昆山-苏平 ：角色互换，变成了您被采访--让我们回到刚才的问题
武汉-上海 Lotus ：这个可以成为应对非正常访谈的行为清单了。。。
昆山-苏平 ：是的我的书《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》里有非常详细的应对清单，您可以先看看
武汉-上海 Lotus ：看了的，跟你交流之后印象更加深刻了。
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