彼得•圣吉1970年获得航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院研究所，1978年获得博士学位。彼得•圣吉在研究管理学中发现，1970年名列美国500强排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有1／3销声匿迹，导致这些企业衰败的一个重要原因是：这些企业普遍存在的问题是在学习及思维方面存在障碍，缺乏系统思考的能力，总是习惯于就事论事地分析并解决问题。对企业发展中遇到的问题，不能进行整体的连贯性的分析，这是许多企业走向衰落的致命性的障碍。彼得•圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型组织，来克服企业发展中的这些障碍。彼得•圣吉在1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书，被《哈佛商业评论》评为二十年来五本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得•德鲁克之后最具影响力的管理大师。

彼得•圣吉曾两次到中国访问，阐明他对学习型组织的观点。对中国企业有了一定观察之后，他认为，中国企业协作的氛围不太充分，人与人之间抱有戒备，企业高层管理者集权与分权的迷惘，源于他对工作性质的不明确。一些企业忽略社会责任，是生存压力导致，众多企业缺少好的经理人。他对中国企业建立学习型组织提出几点建议是：建立学习型组织是一个过程，并与人们的基本思维方式和行事方法是密切相关的；建立学习型组织与教育程度高低无关，关键在于“你是否想做，有没有信心”；企业按自己的方式成长，学习型组织也应按自己的方式建立。

彼得•圣吉考察中国创建学习型组织的典型“江淮汽车”后说：“江淮汽车是我所见过的最接近学习型组织的企业。他们对建立学习型组织有决心，学习有热情，深化了中国文化的优势，建立了宽容和互助精神，建立了分享机制，强化了个人管理、团队学习和系统思考，追求持续发展，学习有深度和广度。”

学习型组织的特点是什么？

彼得•圣吉说：在某种程度上，所有的组织都是学习型组织，真正的区别就在于学习型组织程度的深浅和快慢。

学习型组织的特点有四个：

1.专注。一个学习型组织都应有一个有深远意义的愿景，愿景触及到每个层面、每个员工的能力。比如：如果组织仅仅希望收回投资获得利润，这个愿望只是绩效指标，不是愿景。愿景最终要问这样一些问题：我们为谁服务？我们为谁存在？如果我们离开这个世界，谁将怀念我们？

2.热情和能量。对愿景有深刻理解的员工，会感觉到工作是跟他个人息息相关的，而不只是停留在组织层面，员工投入到工作中有激情。

3.关系的质量。创造一种环境，员工相互信任，懂得为人之道，能自觉地帮助别人。

4.思想的质量：员工不仅仅对问题的表象做出反应，而且要追寻问题的起因，敢于提出质疑，不论做任何工作他们都会持续地提问，只有这样才能有持续的利益。

学习型组织怎样帮助企业成长呢？

彼得•圣吉认为：在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心。工作永远是团队机能的结果。团队可以是正式的团队，也可以不是。团队是“一群互相帮助去完成一项工作的人。团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。

建立学习型组织的关键是什么？

彼得•圣吉说：建立学习型组织的关键是定义组织支持学习的真正意图，依赖于每个层面的领导都勇于承担义务，去发展他们自己和他们所在团队的能力。“学习能力”的3个核心是发展热情、深入的交流和反应质量，以及对复杂事件的理解；人们对相互关系的重要性要有深刻的认识，人们需要去挑战自身和别人的思想，要反思和更加开放；要检视组织的战略发展、评估和业务结果。