“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。

在创造“经济奇迹”时代，日本有“经营四圣”：松下幸之助（松下电器）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）和稻盛和夫（京瓷公司）。其中在日本又被称为“经营之神”的是松下幸之助。松下幸之助提出了一整套经营哲学以“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为重要。

当松下还是几个人的小作坊时，生产与销售混同，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融为一体。白手起家的松下幸之助，没有老板与雇工之间的界限，随时把经营情况通报给他人，形成了松下幸之助的“玻璃式”习惯。他的开诚布公，力求信息对称，是他早期创业时赖以生存的基本方式。随着业务扩大，人员增加，老板和雇工之间的界限开始明朗化，原来亲密无间的熟人关系也开始等级化，但公开透明的“玻璃状态”却没有退隐，一直被保持下来。并形成一种经营思想，这同松下幸之助自身的经营体验密不可分。天天算账，按月结算盈亏，向所有员工公布，成为常态，并与其他企业相比，特立独行，成为经营优势。家大业大以后，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时总结各人的贡献情况，正面效应明显，员工都能清楚地看到自己的努力成果，同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此而催生出员工的主人翁意识，提高员工的士气。

玻璃式经营法的实质是雇主与员工坦诚相待，互相信任。松下能够一直坚持玻璃式经营，在很大程度上，得益于松下的发展是一种自然的增长，是顺应市场需要的增长，没有揠苗助长人为扩大规模。随着企业扩展，松下幸之助把玻璃式经营规范化。如定期对员工公开企业的财务状况，定期向员工说明企业的规划目标，经营当局和工会组织保持有效地沟通和协商等等。松下幸之助把它上升到经营理念。说：企业的经营者应该采取民主作风，不可以让部下存在依赖上司的心理而盲目服从。个人都应以自主的精神，在负责的前提下独立地工作。我相信一个现代经营者必须做到宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖的认识，才能在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。

玻璃式经营会使领导者的关注重心向员工倾斜。企业大了，玻璃式经营的上下一心、协调一致就会发生困难。对此，松下幸之助用“精神灯塔”来指引员工的方向，增进企业的凝聚力。为了使员工真正融入企业，和公开透明的经营思想相配合，松下在扩张中形成了一整套对员工的“教育”方式。通过确定公司精神的信条（即松下七精神），唱《松下社歌》，奏《松下进行曲》等方式，使员工以近乎“ 洗脑”的虔诚真正融入公司。所以，松下从员工进厂开始，就郑重其事地进行入社教育，朗读、背诵《松下精神》，熟唱《松下社歌》，参观公司创业史展览。每个松下人都要不断回答“我真正想做的是什么？”“我需要学习什么？”“我有什么缺点？”等问题。通过这些方式，使员工的自主性和凝聚力得以增强。松下幸之助去世后，这种问题就逐渐外显。松下公司能不能走出幸之助的光环，这是21世纪后的新课题。