应UPA中国之邀写的稿子
UPA中国已发布：　UPA中国月刊2009年5月号
文章正文地址：http://www.uxhome.com/xingyewenzhang/shejiguanli/2009-05-15/952.html

下面是正文：


    从需求到产品的转化过程中主要有两大阶段的工作：需求的调查分析和产品的规划设计。在每一阶段的过程中都有关于理性与感性的诸多争论，那么我们该如何看待它们呢？下面是个人的一些认识与大家分享。
    一说到需求调查无非能做的就是查看行业报告、设计调查问卷、对比数据统计、约见特征用户等。我们本能的希望通过理性的客观存在让调查报告越详细越好。这些调查当中既有关于项目背景、市场规模、投资环境、竞争关系的项目调查，也有关于受众的年龄、地区、职业、喜好、心理、期待等用户特征调查。遗憾的是我们作为非专业调查机构也有诸多因素影响着我们的调查结论：
    1) 搜到的免费行业报告多有空、泛、夸大数据结论之嫌；
    2) 使用调查问卷对如何设计一套无心理暗示与情景假定的问卷题目又感到头痛不已；
    3) 对比数据统计则需要一个长时间的原始数据积累，且数据的变化与当时发生的事情密切相关。如何解读对比的结果也是观点不一；
    4) 约见特征用户有时间愿意谈的不多，且行程安排费事；
    5) 项目启动时间不等人，老板一直希望你短、平、快。
    由此可见，期待能够全面客观的得到需求调查分析报告在大多数公司中都只是一种假设。这一阶段如果过分强调了全面和细节中的理性，那么一是该为你的项目时间捏把汗，二是该为日后你规划产品时，为左右兼顾使产品变复杂而担心。
    当然了需求调查是必须的，个人认为凡事抓主要矛盾就具备了成功要素的一半，在调查分析中主要有以下几个要素需要抓住：
    1) 要进入的行业市场规模和前景大概多大；
    2) 当前的行业发展水平如何，主要的竞争点或关注点在哪些方面；
    3) 资本对这个行业的关注及投资环境如何；
    4) 行业服务受众的主要用户特征及主要的供需矛盾是什么。
    5) 是在主要竞争点上通过高质来竞争，还是通过细分挖掘市场空白切入；
    在抓住主要要素的前提下，有目的地进行某方面的问卷调查就更具指导意义；关注数据统计中的热门关键字同样有价值；用户座谈则更多的用在需求验证时更有成效。自然通过这几种手段也就基本达到了需求调查分析的目的。 在需求调查基本完成后进入向产品转化阶段。
    近年有关用户体验及UCD（以用户为中心）的设计思想得到了更多的重视。UCD思想对于提高设计人员的意识很有帮助，不过我们也要清醒的认识到产品设计只是项目模式中的其中一个环节，同样我们不会得到无限的资源去做到设计过程的完美。在项目中任何有关UCD的调研、取舍、验证都是建立在遵从了项目所倡导的商业价值与模式之上。UCD也许能帮你解决一些用户使用过程满足度的问题，但却解决不了你项目生存成败的问题。UCD的设计思想是一种意识，而非过程中帮助我们执行的方法。
    在拿到需求帮助客户向产品转化方面，我趋于主张“我是什么，我就是什么，我强调我就是什么”的设计理念，强调在产品特色和专注深度上提升产品的价值。因为在一个行业中人们也许仅仅能记住前三名，如果产品不能更接近于去实现项目所倡导的价值，即使优良的设计也只能躺在实验室当中。当然了这种理念的前提是设计师首先要具备一定较高的设计水准，能够做到思想、风格一致，并符合自己制定的设计规范。所以如果你是一个项目经理的话，与其过多的在非专业角度上去质疑设计师的作品，不如更直接的去向设计师阐述你所倡导的价值究竟所在何处。设计师就是需要提炼与放大这种价值，结合市场部营销与品牌推广使这种价值得以被更多的人了解。产品提炼与放大的过程要暂时去掉一些对服务全面的要求。“我是什么，我就是什么，我强调我就是什么”的设计理念就是为了把特色突出，让人们对你的认识更趋于一致。有关从需求到产品转化中的理性与感性，对于产品设计师来说是探讨不尽的话题，抓住主要矛盾依然是解决问题的不二法宝。说一点题外话，认识到主要矛盾不是难事，关键是贯穿项目过程当中面对纷繁的具体事务时，依然能时刻记得的主要矛盾，那样很多问题都将迎刃而解。
    很多人在过程中都做不到，你呢？

    作者：尹广磊 Web产品设计师 个人主页：www.yintop.com

孔子两大极具价值的观点：

“己所不欲，勿施于人”
——被“世界人类责任宣言”确认为是全球治理的“黄金规则”。

“君子和而不同，小人同而不和”
——“和”刚被用于奥运会开幕式上，向世界人民展现中国的文化。

对“控制欲”强的人，要再加上有那么点权利常会犯上边的第一条。
对于只在乎表现上的同（俗称假繁荣），而无法掌控内在的和谐统一，常会犯上边的第二条。

一个有关登录、注册、验证、完善资料等部分的产品原型
Moonzu.com.rp 为用Auxre RP制作的源文件，打开其中的文件夹点击Index.html可以预览原型。
原型下载：http://www.webppd.com/thread-37-1-1.html

    最近除了在读《蒙牛方法论》以外，还在读另外一本很多人都常提醒我应该读的书《低调做人88个细节》。前一本读完了，从后半部分开始有很多案例值得深思。 后一本读了1/5其中甚多的书生观点不敢苟同。年轻人该注意了，在不恰当的阶段读了不适合你的书可能就会封住你成长的脚步。
    人说逆境中读庄子，让你把心放宽不要太执着于某事，然后从其它的角度再去找办法或者找快乐。但哲学教授傅佩荣也说了年轻人读庄子要小心，庄子是真正的怀才 不遇，才后期形成了他的核心思想。试问我们今天的年轻人又有多少人能真正算得上是怀才不遇呢，年轻时受一点小挫折就读庄子，就自言什么都看透了，也不再奋 斗了，那这个年轻人的后半辈子就危险了，那会比前半辈子还“怀才不遇”。
    读这本《低调做人88个细节》的书也是，书中引证的例子都是一些古往的能人智士如何采用了低调的态度将一些事情很巧妙的完成，或者如何低调给自己少惹了多 少麻烦。这其中做事时一些低调的方式方法的确可取，但如果你还是个年轻人，你还不能像书中人物那样算得上能人智士。那就给自己多一些勇往直前表现的机会， 不想当将军的士兵不是好士兵，从心态上不主动去开拓、去思考、去表现，那就永远都是个随大流的小士兵，多你一个不多，少你一个也无所谓。如果有将军要劝慰你做人要低调时，我假设你们两个地位换一下位，他肯定不会再这样说你， 相反他也许干的比你还猛。低调把事做成的例子固然有很多，但高调行事在人们的质疑声中得到认可的人也不少。营销员叶茂中从来不主动跑到企业里去拉活，从一 开始就这样。他曾经为一个现在已经很大的企业出营销方案，结果全场150个人居然没一个人赞同他。他绝食了一天，然后企业党委等核心领导人重新审视了他的 方案，并最终采纳了。结果现在这家企业在全国的发展势头非常好。更多的例子也不赘述了，像电视里讲人物志或创业故事型的节目基本上都有这样的例子，书中谈 的像古人那样既是能人又是智者的人物的确非常非常的稀有。如果你在做到“能”之前还做不到“智”，那就不要强求。
    要想成为智者，首先要成为能者，不然人家是真正的大智若愚，你就是真正的愚人一个。“能”还做不到，也就不要怕“众人非之”而去做所谓的“低调”，人人都知道，怕摔跤的孩子长不大。低调的事等你差不多35岁以后再说吧。

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    网站新产品初期都会遇到技术不完善、设计不贴切等各方面的问题，但是产品的运营工作还是要做，那该如何入手呢？
    因为还不完善所以你不会想到大投入的去推广，那么在投入有限的情况下，借用上面的数据保留住老用户或活跃用户让其更稳固、表现更活跃的成本只是那些靠加积分、做活动等强拉硬留新用户行为的1/5。

    所以接下来要做什么？
1. 找出老用户或活跃用户的列表。（要对这些人做手术了，得确认知道他们都是谁。）
2. 寻找活跃用户间的断层在哪儿，比如：张三影响着一群人，李四影响着一群人，但张三与李四也许并不认识，此时需要你王五将张三推荐给李四，这样你盘活的不仅是两个人之间的关系，而是两群人间的关系。
3. 活跃用户又分为创造型A与参与型B（响应型）。创造型A在心理上通常希望与创造型用户建立联系并关注相互间的内容，他们不反对参与型B来积极响应他们的东西，但他们不愿意关注到众多参与型B们Feed来的各种杂七杂八的内容，所以创造型A的好友数量通常偏低。为此需要介入另一个角色C，C关注（只关注不Feed）足够多的创造型A，并与足够多的参与型B成为好友。然后C要积极评论、回复、分享创造型A的各种内容，同时带动那些本来A不愿打理的B们也来响应创造型A的内容，形成一个热点一群人热议的氛围。A更像是演员，B更像是粉丝，C则充当A演员们的经纪人。C所起到的作用很重要，就像海内上的XXX，自己内容没什么有，但却好友几千个，然后频繁的评论、分享某些创造人A的内容或不断开通试用各种新功能。如果想社区运营，最好的就是找到C这种人。

    注意，如果你的产品还不能完善到算是正式发布，在低投入下也不要对营销效率有像井喷那样的高期待。还没准备好时的高期待就可能把优势倒向另一种恶果。还是上边的数据，一个让你服务的还算满意的用户可能会给你再邀请8个人进来，但如果高期待，这一个人变得不满意时，可能会影响到后来30个人进来。任何营销过程都需要一个周期，只有一个好的周期接一个好的周期，才可能形成上面的60%的新用户来自老用户的推荐这样的局面。

1.  性能：技术实现能力是谈及一切想法的基础。（大大投入）新兴公司往往代表着新的方向和技术，能突显的一般技术能力都较强，且做事没有历史包袱。旧公司往往在技术方面的课还有一大块要补，且因历史遗留问题常被“不敢动，又想动”的想法困扰。

2.  新旧统一：规划好“如何让新旧产品统一同时又具备实际需求的产品”。（细细规划）

3.  特色：相同功能重复严重，用户会选择已经成熟的产品而抛弃一味拷贝的产品。（去冗存需找亮点）

4.  速度：学习他人的速度赶不上他人更新的速度。（因需而动，从看重产品更新次数转变为看重产品运营效率）

5.  运营：性能不稳定+产品不统一+特色不突出时，运营靠有影响力的用户的带动，一颗星还是能网住一群人。（抓紧老明星，口碑可形成，耐心加时日，用户自然成。）

    最近读了篇朋友的文章，他谈了一下以前在项目中一个头痛的案例。我看了后直接的感想时：公司假定你承担了项目成败的责任，工作中你却只能做协调者的角色。
    朋友的案例如下：
    “开发主管Jack跟你打包票，两个星期后一定如期完成项目A的开发，赶在届时公司和合作伙伴的一个重大活动期间上线，你很兴奋的通知了市场部门与合作伙伴，并且知会了Boss。但是过了一个周，Jack很抱歉的通知你，不好意思，可能要延期，因为这中间Mike身体不适请假三天，Allen老婆生孩子倒休一周，只剩下Tom、Peter和他自己，大家已经费心费力的熬了一个月，但是还是控制不住bug的增长曲线，工程师的专注程度在下降，项目的质量也在下降，估计到时候发布会泡汤。假如这个时候你已经投入了所有的开发人员调无可调，假如市场部门也已经在活动中安排了重要环节并为此采购了blablabla，假如Boss已经把消息告诉给相熟的几位媒体记者准备在下周的稿件中吹吹风，现在作为一个项目经理也好，部们主管也好，你恐怕会很头疼了吧。”（查看原文）

    项目经理：
    * 对项目成败负责 （谁知道怎么负责，来说一下？）
    * 熟知——熟知项目计划要求
    * 组织——制定执行规则、流程文件
    * 计划——为实施监督、控制而制定计划，包括工作量估计，进度安排，风险识别。（是项目经理做，不是别人说。）
    * 决策——在适当的层次做出决策。
    * 沟通——与利益相关者沟通，监督项目的活动。
   协调者：
    * 信息的收集、正确处理、传递与反馈，做不了任何决定、承担不了任何责任。
    * 收集——收集各领导、部门，各进展环节的问题。
    * 正确处理——甄别信息是否有用，并向哪儿传递。
    * 传递——将整理过的信息正确传递给需求该信息的人。
    * 反馈——信息传递过后关注受众对信息的反馈，并进行下一步的收集、处理、传递。

    公司要么没有真正放权给你，要么你需要的资源不直接归你控制，要么你是大事小事都习惯再请示而不敢承担责任。你真正是个项目经理还是个协调者是否清楚了呢？如果没有，那就想一下假定人算不如天算项目失败了自己该如何承担什么样的责任吧。

    项目经理是需要协调，但重点是执行和兑现承诺。如果仅是个协调者，职位更应该是总经理助理或项目监理。如果是一个二三十人的公司，在上面的案例中，我觉得项目经理和开发主管至少有一个是虚职。最后说给那些Boss们，不要让你的协调者或助理做你的项目经理，也不要让你的项目经理成了你的协调者。

附：项目经理的责任和权利    谁是一群人中最有权力的人

一天，一只兔子在山洞前写文章，
一只狼走了过来，问：“兔子啊，你在干什么？”
答曰： “写文章。”问：“什么题目？”答曰：“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。”
狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。
过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。
一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么？”答：“文章。”问：“题目是什么？”
答：“《浅谈兔子是如何把野猪吃掉的》。”野猪不信，于是同样的事情发生。
最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，
题目：“《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》。”

这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播；
狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”
于是兔子继续在洞口写文章
一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊？”
“写文章”“什么题目”““《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》”
“哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的”
“我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么”
小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。
过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章
一只小马走过来，同样是事情发生了。
最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章
题目是：如何发展下线动物为老板提供食物

随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。
一日，他告诉兔子：“我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只，
如果一周之内改变不了局面
我就吃你。
于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼
“你相信兔子能轻松吃掉狼吗”
狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。
过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处
这回他碰到一只野猪----“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗”
野猪不信，于是同样的事情发生了。
原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事
最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章
题目是：如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多的食物


时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大
因为大家都知道它有一个很历害的老板
这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹
它时时想起和乌龟赛跑的羞辱
它找到乌龟说：“三天之内，见我老板！”扬长而去
乌龟难过的哭了
这时却碰到了一位猎人
乌龟把这事告诉了他
猎人哈哈大笑
于是森林里发生了一件重大事情
猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅
地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！！


在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了
不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感
于是他抓住了一只羚羊，对羚羊说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就
不吃你。
于是，羚羊无奈的答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。
可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。他实在憋不住了，想出来看看情况。
羚羊早已不在了，他异常愤怒。正在他暴跳如雷的时候突然发现了羚羊写的一篇文章
题目是：《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》。