从1990年代末，以长虹为首的家电企业家电企业举起了价格屠刀，大幅度的降低家电产品零售价格，外资企业也先后加入价格战，家电行业陷入了价格战。家电产品价格战不断，部分原材料价格上涨，行业的市场竞争进一步加剧，使美的陷入低利润怪圈。2002年，美的利润陷入冰点，从2001年的2.63亿元下降到1.55亿元，净利润率仅为1.4%。

为应对严峻的外部环境，美的一方面加大了海外市场的拓展力度，另一方面也加强了对其它行业的探索，在坚持以家电产业为主的同时，进入了适度的多元化发展，力求培养多个支柱产业。

2002年以来，随着中国汽车市场井喷式的发展，中国民间资本以前所未有的热情进入汽车整车制造业。当时已进入或正准备进入汽车行业的家电企业有江苏春兰、宁波波导、河南新飞、宁波奥克斯、格林柯尔、夏新等数十家知名企业，他们之中有的已有车型问世，有的仍在积极筹划之中。虽然目前汽车市场的竞争日趋激烈，但产品的平均利润率仍在20%到30%左右，比家电行业的平均利润率高出3倍以上。美的就是在这样的一个环境下进入汽车行业。

2003年7月16日，美的集团与湖南省三湘客车集团有限公司签订并购意向书，同时生产启动资金到位，湖南三湘客车开始逐步恢复正常生产。10月16日，美的集团与以湖南省交通厅为代表的股权方签订“湖南省三湘客车集团股份有限公司股权转让框架协议”，美的正式入主三湘客车。

2003年9月28日，美的集团与昆明高新技术开发区管委会签订了“云南美的汽车整合项目”，云南美的汽车产业控股有限公司在昆明高新区注册成立。美的5年内将总投入20亿元人民币，对云南客车厂、云南客车改装厂等企业进行改造，改建现代化生产线，塑造客车品牌。计划建成整车销售额超过50亿元的“云南美的汽车工业城”。

美的收购了云南客车厂以及湖南三湘客车，并计划在3-5年内成为国内领先的客车生产企业，标志了美的在家电行业之外的多元化探索。

2004年初，美的制定了《美的集团三年战略滚动发展规划》，确定了“美的今后将走多元化发展之路，整体上要从单一的家电制造企业发展成下辖4至5个产业集团、5至6家上市公司，并在不同行业拥有4至5个知名品综合性、国际化制造企业集团。”而实现这个目标的主要途径是并购。

2004年5月，美的与东芝开利签署合作协议。按照合作协议，美的将以资产、东芝开利以现金，双方共同对美的空调事业部进行重组，美的获得重组后的控股权。

2004年6月，美的以低于2000万元的价格收购美泰克国际投资有限公司，间接持有自己的脚荣事达·美泰克公司中50.5%的股权，控股荣事达·美泰克公司。

2004年11月，美的收购了华凌6.7亿股股权，占总股权的42.4％，完成华凌并购。

美的在成功收购华凌和荣事达后，拥有了1100万台空调产能、200万台冰箱和200万台洗衣机的产能，美的一举实现了从空调巨头到冰箱、洗衣机等白电系巨子的转变，产品线进一步延伸丰富，完成了美的制冷的战略布局，打破了冰洗行业的原有格局。

2004年12月，美的成立美的地产发展集团，正式进军房地产行业。并确定了将逐步走出顺德地区、进入珠三角及其他国内二三线城市发展，力争五年内发展成为跨区域的中型房地产开发企业集团。

2004年12月，美的撤销威尚管理本部，将集团下设的管理平台调整为日用家电集团、制冷家电集团、电机事业本部和房地产事业本部四大平台。2007年，将四大管理平台调整为日用家电集团、制冷家电集团、电机装备集团和地产发展集团。

2005年4月，美的收购江苏春花，使春花在吸尘器的产能技术优势与美的在家电方面的渠道优势完美结合，使并购后的新春花成为在国际上有一定影响力的吸尘器制造企业。

2005年底，美的制定《美的集团“十一五”战略发展规划》，描绘美的发展宏伟蓝图，确定了“力争在2010年成为一个销售收入突破1000亿元、出口50亿美元的世界级消费类电器制造企业集团，进入白色家电前五”的战略目标。

2006年11月，美的电器推出了高层股权激励，授予5000万份股票期权，分5年实现激励。

2007年1月，美的投资2500多万美元的第一个海外基地在越南建成投产，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品。越南基地建成投产标志着美的国际化战略迈出了重要的一步，它将成为美的在东盟的小家电制造基地和重要的战略据点。

2007年11月，美的合肥冰箱工业园竣工。

2008年1月，美的将2008年定为“全球化年”，大力推进国际化战略，确定推进四大海外基地：一是空调越南基地；二是日电集团的白俄罗斯基地；三是环境电器的泰国基地；四是与开利在巴西、越南河内的合作项目基地。通过国际化战略，美的将由当前全球市场的OEM业务为主，转向不断加强自有品牌产品业务。

2008年4月，美的以16.8亿元巨资收购小天鹅24.01%股权，成为小天鹅第一大股东。美的收购小天鹅后，在空调领域仅次于格力，冰箱和洗衣机则上升到第二，小家电则继续维持第一，美的在家电行业的整体实力直逼海尔。

2008年8月，在整合小天鹅后，美的将小天鹅与荣事达进行全面整合，建立完善的洗衣机产业链为做强做大冰洗产业搭建新的平台。

2008年年底，美的三湘客车全面停产。

2009年初，成立中国营销总部及国际事业部。

2009年7月，美的以6000万元将三湘客车转让于美的，并宣布美将退出汽车业，未来将专注家电主业。这标志着美的汽车产业发展战略正式失败。

2010年3月20日，美的邯郸工业园正式奠基，空调产业布局已初现规模。

2010年，美的国际化取得了快速发展，空调、冰箱和洗衣机三大主营业务完成东盟地区布局，在巴西、印度和俄罗斯等开始投资生产基地。

2010年10月，美的当年销售额达1000亿元，实现了“十一五”战略规划目标。

2010年11月，美的制定“十二五”战略规划。规划明确表示，到2015年美的集团将“再造一个美的”，实现销售收入超2000亿元，进入全球白电前三强，进入世界500强。

从2003年后美的发展历程来看，美的选择了在家电领域相关多元化基础上的规模化、国际化，同时并进行了汽车行业发展的探索。这个阶段的主要战略如下：

（1）实行家电产品规模化扩张，并购其它互补家电企业。

（2）进入汽车、房地产，探索产业多元化。

（3）推行国际化，进行国际化扩张。

这个阶段美的规模化战略取得非常巨大的成功，几起并购事件使美的迅速成为家电行业多多个领域的领先企业；美的国际化战略还正处于起步阶段，为美的开创了一个新的发展点；美的在房地产领域的多元化探索是比较成功了，已经走出珠三角走向全国部分城市市场，但在汽车行业的多元化探索已经失败。从整体上看，虽然美的在汽车行业探索失败，但这只是在战略探索中必要的成本，这并不能掩盖美的整体上的成功，这个阶段美的销售收入由2003年的175亿元增长到2010年的1150亿元，7年时间接近7倍的快速发展。

第3章　美格比武：美的VS格力

第1节　美的：多元化战略

一、美的概况 

二、美的经营业绩

三、美的发展阶段

　　1.制冷行业发展阶段

　　2.相关多元化发展阶

　　3.规模化、国际化发展阶段

四、美的战略

　　1.美的愿景

　　2.美的战略目标

　　3.美的业务战略

　　4.美的职能战略

五、美的战略点评

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