第一步：解释工作的重要性，做好宣传工作

上下级因为站位不同，对同一个问题、同一项工作的认识存在很大落差。所以，在安排落实工作时，要向职工解释工作的重要性及必要性，以提高职工对工作的重视程度，最终达成共识。很多时候，我们对工作的重要性、必要性解释不清，职工盲目的工作不会产生持久的动力。

第二步：提出具体要求，便于行动落实

提出具体要求，就是设定工作标准，工作标准既包括工厂做程序、方法、路径、措施，也包括具体的时间、工艺等指标。没有标准，就无法追踪，更难以考核。当然，要求不能过高，适当即可，否则，下级很可能撂挑子——无论如何我都达不到要求，索性不干了。

第三步：界定职权范围

安排工作时，必须划定边界。下级要清楚职权范围有多大，什么能干，什么不能干，必须明确，不能越权行事。因为下级越权之后，会带来很大的麻烦，上级就要去救火、去善后。

第四步：协商最后限期，强调时间节点

有些工作限期是没得商量的，必须按时完成。对于不太紧急的工作，上下级可以就完成时间进行协商。上级要对进度进行总体把控，防止拖期。比如，如果上级的底线是周五，那么，对下级的要求必须是周四之前，这个不叫层层加码。

第五步：听听对方的反应，强调的信息沟通

安排工作时，前四个步骤，上级说得多，下级听得多。上级不能想当然地认为下级已经理解了、听懂了，没有误解，要让对方复述一下工作内容、具体要求、职权范围、完成时限。

第六步：跟踪控制，实时纠正

安排工作时，为避免执行过程中出现严重偏差，上级要确定追踪措施。比如，工作拿不准时，下级可以来请示上级。或者，上下级约定个时间，就工作方法、工作难点进行讨论。上级对过程的干预，也能避免前松后紧的赶工现象。

上述六个步骤，在具体操作时，可因人而异。对靠谱的下级，就不必面面俱到。对胆大妄为的下级，就要把第三步重点强调一下。对于重点项目、新的工作任务，对所有下级都要一视同仁——按照六个步骤来操作。

大量实践表明，上述六个步骤中，相对于二四六，一三五普遍做得不够好，而在一三五当中，尤其第五步做得最差。所以，这六个步骤，不单单是管理技巧，更是管理者应该养成的好习惯。