织结构要素：分工纵和横，整合为协同，纵向决策控，人事增值横。

纵向分工结构：高长反慢利于控，扁平相反易失控（3000人/7层）

纵向分工内部四问题：中管人数权分集，信息传递协激励

横向分工结构：

创业组织结构：直控弹小缺分工，成功伊人适小型

职能制组织结构：规模经济培养能，工效提高便董控；协调问题盈亏难，冲突不合决策慢

事业部组织结构：区域适合地理区域，产品品牌适合若干生产线，客户市场适合批销分包

区域事业部：优点，地区决策费用减，利于海外各种变；

            缺点，管理成本有重复，难处跨区大客户

产品/品牌事业部：优点，产销不同事调配，有利差异易关闭；

                 缺点，争源摩擦管本费，数大难调缺整体。

客户细分或市场细分事业部：销售有关，管理者联。

M制组织结构：优点，成长分析资源配，绩效财评再分配

              缺点，分配管本困难主观，滋生竞争和摩擦，转移价格起冲突

战略业务单位组织结构SBU：产线归事业，事业归战略，适合规模大的多元化企业

           优点，降低总部控跨度，减轻总部息过度，类似事业好协调，SBU绩效易监控

           缺点，多了直管变疏远，绩效不利为争源

矩阵制组织结构：多命令通道，两条预算权力线和两个绩效奖励源。适用非常复杂中的控制。