01 为什么有20年大肥销售经验的业务员，卖特肥卖不过小白业务员？

02 为什么做了15年肥料销售的经销商，卖特肥不如农药经销商卖得好？

03 为什么一年能卖两万吨的大肥经销商，在特肥上反而卖不过少壮派？

为什么你的团队特肥卖不好、卖不过？是人的问题，还是产品有问题？我说是你的机制有问题！

有问题的考核机制，会产生错误的结果导向、激励导向，会让团队的每一个人的工作方向发生偏离，团队就会没有凝聚力。

没有凝聚力的团队，在市场上就没有战斗力。想要打造一支战斗力强悍的“特肥战队”，关键在于发挥出团队每个人的能力和因素！不管是中小型企业、资源型企业、还是国企，都需要用一个好的机制去凝聚团队力，要相信事在人为。

资源型企业

用“特肥战队”打赢转型战

资源型的企业，是指那些掌握着磷氮等矿山资源的企业。它们为了自身更好地发展，开始选择做产品转型，进军特肥市场。那么，资源型企业应该用哪些机制来打造一支能打赢转型攻坚战的“特肥战队”呢？

第一，事业部机制。这类企业转型的主要阻力，不是来自于产品和市场，也不是品牌因素占主导，而是在组织结构上缺少了事业部机制。一个真正在做特肥的团队，他们的编制应该要独立于主体之外，不能与其他事业部有机制重合的部分。

第二，考核机制。特肥的考核机制，应该要区别于大肥。一些大型的资源型企业，习惯按照销量来考核业务员。做大肥营销的业务员，他们的考核是以万吨为单位，但特肥营销的考核可能是以百吨为单位。而一万吨的复合肥跟一百吨的液体肥相比，不仅考核目标不同，决定成交的因素也不同。

所以，在改变和完善考核标准的时候，一定要充分考虑到大肥营销与特肥营销的不同，因为绩效考核决定着业务员的个人收益。

最后，费用机制，也叫作风险控制。业务员经常要出差，他们需要一个明确的费用政策作为开销的基础。可制定出一个临时政策，需要若干次会议以及多道程序审批，最后才能传达给业务员，过程漫长，且不确定因素众多。

在费用政策没出来之前，业务员就会束手束脚，就会影响到特肥营销的临门一脚：达成交易。如果没有相对灵活的费用机制，像大肥一样一吨50块钱的利润，十几块钱的营销成本，放在特肥里面是做不到的。 

资源型企业转型做特肥，想打造一支“特肥战队”在市场上出奇制胜。第一步应该建立独立的特肥事业部，然后改变原有的考核机制，放宽费用的审批和应用机制。特肥不同于大肥，做出改变，你的战队才会有战斗力。

国有流通企业

用“特肥战队”撬动成交
 

在国有流通企业中，特肥的利润在整个企业中的占比不大，那么我们用哪些机制来打造一个能撬动成交的“特肥战队”呢？

首先，要设立主管机制。特肥市场和大肥市场不一样，当整个企业的营收达到一亿时，作为刚起步的特肥事业部，可能就只有几百万。市场营销的方向和规模发生了改变，作为特肥事业部的主管，他的职权和执行手段也应该做相对应的调整。

其次，设立特肥的分配机制。卖出一吨尿素，业务员的提成有五块或者十块钱，这是很多企业关于大肥的分配机制，没有问题；但特肥营销不同于大肥，分配机制不能共用。

大肥业务员，可能打个电话做行情调查，就去卖上5万吨尿素；但如果让他们走到田间地头，去做五吨的液体肥，两者需要的付出和收获是不成正比的。不同于用电话了解行情的大肥营销方式，特肥业务员一定要下到一线市场，去找到用户痛点，为他们做服务，这样才能成交特肥产品。

从大肥到特肥，业务员的业绩会有变化，分配机制就要做相对应的调整，否则就没有业务员愿意去做特肥了；如果没有人去卖，即使有好的产品，市场也没有你的份。

最后，培训机制和审批机制，审批机制等同于上述的费用机制。

之前卖氮磷钾等大肥的业务员，他们习惯了通过价格和行情去撬动成交。现在业务变动到了特肥市场，就需要通过培训来提升他们有关特肥的业务技能。

特肥企业

用“特肥战队”抢占市场

特肥产品具备特殊功能，能在特殊时期起到特殊作用，在肥料市场上的占比越来越大，因此也涌现了一大批特肥企业。

那么，把特肥市场作为主场的企业，又该如何打造“特肥战队”去抢占市场份额呢？

首先，设立产品经理机制。特肥企业，有的是从小规模发展壮大，有的是起初就具有几千万的经营规模。如果是3、5个人合伙成立公司，为了更多的成交，从老板到员工都会是业务员；可当发展到50、100人的业务团队时，就需要一个产品经理来领导工作。 

特肥企业的内部管理，存在一个最大的弊端：研发产品的人不了解产品的真实应用场景，营销推广人员不懂得产品核心功能点，也就是研发与应用不平衡，两者不能形成合力。那些营销额在一亿以上的特肥企业，一定要设立产品经理机制，且要同时覆盖研发端和应用端，作用是打通从用户的痛点到企业产品研发的链路。

如何打通链路？这要求研发人员深入市场研究应用场景，以及营销人员全程参与到产品研发里去。因此，这个产品经理职，就需要由懂产品和应用的独立人担任，或者由两端的负责人协作。

只有打通了链路，研发人员在市场上说的营销话术，客户和用户才听得懂，业务员也才能真正地理解到产品和品类的核心点。

另外，特肥企业还要注意考核机制，这方面和资源型企业类似。

其次，服务机制。特肥企业的发展，需要经销和服务的双轮驱动，而服务机制可以平衡两者的关系。特肥企业，尤其是一些中小企业在爬坡发展的过程中，经常是重营销、轻服务，即产品卖了、客户钱打了，营销和服务就结束了，这是大肥的营销理念，不能用于特肥。

在特肥行业里，实际上产品从工厂库房转移到客户库房，才是服务的开始；而缺少服务机制的后果，就是企业资源的浪费。

一个很典型的例子：很多企业都有农化老师，但经销商和业务员发挥不了他们的作用，经常是讲了课也卖不了货。原因在哪里呢？第一，业务员不会做营销动作；第二，所谓的农化服务不是真的在为成交而做营销。因为在机制上没有匹配，老师们都是一个月6000块钱，那么下地不下地，讲得好或不好，一天讲一场还是讲两场，对他们来说都没有区别。

因此，在特肥行业里，一定要用营销的模式来考核服务。企业应该用营销的机制来考核服务人员、考核市场部、考核农化部，让他们的工作与营销挂钩、与主推大单品挂钩，就会让他们的收入发生变化。只有这样，他们才能在懂专业的情况下去做好营销。如果做不到营销和服务的匹配，就会浪费很多的人力资源。 

最后，设立责权机制。有一句话说，要让那些听得见炮火的人去制定政策。这就要求老板们要学会分权和放权，要让更多的走到一线的主管或者省总，去指导终端团队的营销活动。

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目标在哪里，激励就在哪里；资源在哪里，结果就在哪里！

组织架构是一切机制建立的基础。特肥企业，一般3-5年就要进行组织的更新，更新能带来机制的变化，调动人的积极性，将一切人的因素发挥到极致。换句话说，就是发挥出“特肥战队”中每个人的正能量。

没有“特肥战队”，就别想卖好特肥！把团队每个人的能力，充分运用在特肥营销当中，打造属于自己的“特肥战队”，是企业打赢转型攻坚战、撬动成交、抢占市场的第一保障。