不会培养人，生意做不长；不会借外力，生意做不大。面对人才培养和储备的问题，大多数企业都在内招和外聘两条道上反复横跳。内部培养，周期长，投入大，还担心没效果；高薪挖人，担心水土不服，留不住。很多企业为此陷入了纠结的境地。俗话说：小朋友才做选择题，成熟的企业全都要，怎么要？却是个大学问。
内部人才培养靠机制

一、重新认识“机制”

很多企业都在讲机制，却连它的概念都没弄明白。机制不是对个人的赏罚条例，而是协调组织内各要素结构的分配关系。

讲一个帮助大家理解机制的典型案例：有一天，妈妈买了一个蛋糕放在房间里，然后就去厨房去做饭了。结果两个孩子为了这个蛋糕而吵起来：哥哥凭借自己年龄大两岁，饭量更大，就要求分得更大块的蛋糕。那弟弟肯定就不服气嘛，他认为自己年龄小，哥哥更应该让着弟弟，所以自己要大块。

就这两人相持不下的时候，妈妈拿了一把刀从厨房走进来，她把切蛋糕的权力给哥哥，把优先选择蛋糕的权力给弟弟。一个有趣的现象发生了：妈妈回厨房后，两个兄弟也不吵了。哥哥拿着刀的手都是抖的，为什么？因为他如果切得不均匀，那小块的就一定是他的。弟弟眼睛就瞪得圆圆的，所有注意力都在蛋糕上，只要看哪一块大一点，他就选哪块。

二、两大主导机制

机制一

人才培养

继任机制

培养继任者在企业管理中是非常重要的事情，大家熟知历史的就会知道，古代皇帝选择的太子被称为“国本”，国本不定，天下不安，将其投射到企业中也是一样的。开车的朋友都知道车需要携带备用轮胎，如果你在开车的时候没带备胎，出远门会不会心里很慌？

现在很多企业都有一个规定：你的职位晋升有一个前提条件，就是必须培养出了继任者。没有培养继任者的干部无法晋升，而且培养继任者更重要的原则是：两内一外和一远一近。

两内一外，就是指在企业的研发、生产、质管、财务、人资等对内服务的部门要挑选两个继任者，再在采购、销售、市场等对外部门里挑选一个继任者。

一远一近，假设你是70年代的人，那么就要培养一个80年代和一个90年代的继任者。

所以说培养继任者不是随便选两三个人就行了，两内一外、一远一进才是真正的继任机制。

机制二

人才培训

导师机制

导师是促进新老员工更好地融合的重要角色，是打造优质人才生态圈的关键节点，每个新员工都必须有导师。虽然很多国有企业都在坚持实行师徒制，但是在人才管理4.0阶段，导师机制和原来的师徒机制大相径庭。

师徒是什么？是你进入这个车间，最开始教你做事的那个人，他是你拜的一个师傅，然后你这一辈子都是他的徒弟。

我们现在讲的导师是什么？公司要给这个学员工安排一个导师，但是这个导师不能是同部门的直接或间接的上级，他们彼此没有直接的利益关系。

每一个新员工必须要有一个来自其他部门的导师，如果企业能够坚持做这件事情，那么打造出一个良好的人才生态环境将指日可待。因为它非常有助于我们去打破部门之间的壁垒。有很多企业表面上管理得仅仅有条，但真实情况是部门之间互相推诿责任、互相扯皮、本位主义。这种开放的导师机制可以帮助企业促进新老融合，更重要的是可以打破部门的壁垒。

外部引进人才靠联盟

任何一个企业都有上游和下游，这是企业在商业的价值链上的最强关系链。而且在你的上游和下游里面，其实都有你最需要的人才，但是很多老板顾虑的点是：去供应商和客户挖人，别人不得跟我急，公司的生意还做不做了？其实，你可以做一件事：合作和外包。

合作和外包是人才的新生态！你要建立一个外部人才的生态链，完全可以和上下游合作一个项目或者建立一个公司，把不同的人才放在一起，互相融合、交流、置换。很多人认为合作标志就是入股，投入多少钱，就分得相应的红利，但实际上并不是。

真正的商业合作，不仅仅是资本层面的合作，更重要的是人才的联盟。你有我需要的人才，我也有你需要的人才，然后我们结成一个人才生态的联盟。这个联盟会让我们在整条产业链和价值链里面具有更大的竞争力。

所以一个企业外部的人才生态圈是非常重要的，但是大部分企业可能就想着怎么去挖人，没有想过真正的合作和外包。农资培训找春沣

“ 将员工的学习与晋升挂钩，让他们发现和看见自己工作的意义及其实现机制，建立起公司内部学校。”

—— 通用电气前董事长兼CEO 杰克·韦尔奇