海尔组织变革第一条：三减一加

第一、减人员。有单才能生存，把人员变成各个小微主。人家不选你，你就失业了。

第二、减产品，以前为了应付一群客户，所有的产品都要做。现在每个小微只选择细分的领域，他们要做什么产品就做什么产品。

第三、减流程，让流程变简单。

第四、加服务，真正的成为制造服务商。

海尔变革第二条：0030

所有的创业小微、所有的小微团队和创客，第一，零基薪，薪水自己挣；第二，零费用，费用自己赚；但是第三，只要超出基础利润以上的部分，海尔只留30%做风险基金，剩下70%全部分给你们。

你的工资是自己挣的，你的费用是自己挣的，但是超利润以上的70%拿走分掉，这就是他的生命力。 

海尔变革第三条：动态合伙人对赌机制

建立动态合伙人的对赌机制，按单聚散。外部投资者和内部员工，达成或超过对赌目标的就共赢共享。
 

在锁定整体对赌目标的基础上，还要对赌阶段目标。3个月的孵化期完不成目标，你是创客也好，你是小微主也好，甚至整个小微直接淘汰出局，宣布你创业失败。

3个月，所有的对赌都是双向的。横向对赌销售额和利润增长；纵向对赌网络化的客户数量。

农资培训找春沣，什么叫管理？现代管理之父彼得·德鲁克说：管理者和员工不应该是对立的，而应该是一体的。管理必须激发人的善意，给人给予极大的关怀，给予员工极大的尊重和自主权。

《国富论》的作者亚当·史密斯说：我们的晚餐，并非来自屠宰商，酿酒师和面包师的恩惠，而是来自他们对自身利益的关切。我们晚餐吃的，并不是厨师和面包师给我们的恩惠。他们为什么要给我们好的食物？是因为他们对自身利益的关切。这一点，我们从海尔的案例里也可以看出来。

你要想你的员工和你的企业一条心，有一件事情必须要做到：让他的利益跟你企业的利益捆绑起来。海尔做的这件事情，就要从制造产品到制造创客。让他们自创业、自组织、自驱动；决策权、用人权、分配权都给你，叫三自三权。

小微是怎么做大的？上游供应商是海尔内部的，给你账期。下游的经销商是海尔内部的，给你定金。你说这个小微活不活的下来？
 

小微现在变得多大？海尔的小微叫创立于海尔之内，发展于海尔之外。年营收100亿的小微超过100个，19个小微估值过亿，其中巨商汇年营业额800亿。

小微已经不小，小微变大以后会怎么样？所有的小微变大以后都干了一件事情。叫不约而同远离海尔。跟海尔离远一点，海尔只是一个客户而已。如果你是海尔，最终他们都变大了，以后会远离你的体系你怕不怕？这件事情你还敢不敢干？

这就是真正的组织变革，海尔不怕。在每一个小微创业之前，海尔都跟他签有一个协议，这个协议里边都会明确规定，海尔享有优先回购权。有一天要上市，或者有一天要融资，海尔有优先回购股票的权利。

张瑞敏说：海尔享有优先的收购权，而且，在我海尔体系里边多一家上市公司不好吗？我是大股东啊，他上市我也开心。