如何识别最终决策者（EB）

    辨别每个具体销售项目的最终决策者（EB)，有三个概念需要理解：

    1、“特定销售”中的EB：指承担EB角色的的人是某一个特定销售目标的EB，而不是某个公司的EB。谁也无法保证在一次销售项目中担任EB的人，在向同一家公司的第二次销售中会再次扮演EB角色。这就是为什么再次辨别EB对你仍然如此重要的原因，因为你开始了一个新的销售目标。

    2、EB的职位：承担EB角色的人通常在采购组织中有较高的地位。在小型公司中，总经理通常在多次销售中担任EB；在大型公司中，EB可能在副总裁之类的职位。当然，在销售中涉及的资金额越大，你要找的EB角色所在的层次就越高。

    3、解读未来：担任EB的人通常因为他们具有预见未来的能力而被给予丰厚的高薪。

    最终决策者(EB)的角色，同其他采购影响者角色一样，在不同的销售业务中会发生转变，扮演这一角色的个人在组织中的地位也取决于很多变量。这些变量因素会使EB的行政职位在一个公司里上下浮动。以下是五个非常重要的变量因素：

    1、销售的价值。销售的价值越高，EB的职位也就越高。注意，我们讨论的价值是相对于采购组织的规模而言的。例如，同等大小的销售项目，在小公司EB是总裁，在大公司EB可能是低一级的副总裁。

    2、商业环境。业务不景气时，会导致EB的角色向上浮动。

    3、与双方合作的历史有关联。如果没有合作的历史，你应该从该客户组织的高层寻找EB；一旦就某个项目有了成功合作的经历，在后续的采购中，EB的级别可能降低。

    4、对你的产品或服务曾经的体验。潜在客户对你的某个产品或服务所知越少，必须由高层来批准的可能性就越大。

    5、长期的对组织的影响。当采购组织感觉到的你解决方案将对该公司的成长和稳定产生深远的影响时，能成为EB的人的职位将会向上浮动。

    面向高层的战略型销售与面向初中级管理层的顾问型销售，区别到底在哪里？简单来说，生意的本质，就是在销售人员的发动下和促进下，双方为了各自的利益，进行你情我愿的交换。至于这个交换发生在一家公司的哪个层级，取决于三个因素：

    1、时限：指的是距离这个投资项目结束有多久。

    如果处理的问题是简单问题，要求短平快，几天之内完成，例如，处理邮件、购买办公用具等，那么EB就是行政助理之类的基层管理者；如果决策时限比行政助理的长得多，基本是提前两到三个月作决策，有时会提前六个月，那么EB是部门总监之类的中层管理者；如果是未来一年、未来两年，直到能预见的时限，执行公司的战略目标，帮助董事会完成管理工作，带领公司达成价值观、使命和战略，以及完成自己的难度计划和指标，那么EB是CEO之类的高层管理者。

    2、后果与风险：指如果我们客户的购买决策不正确，他将承受的后果与风险；以及如果正确，他将得到嘉奖。无论结果好坏，都与程度有关。

    如果预知的风险程度很高，那么就要将你的视野向上调整；如果风险程度很低，则向下调整。（当你进行这个寻找过程时，请注意：只有你的EB对实际情况的感受而不是你的感受，才是反应模式的决定因素；只有采购企业对风险的预测而不是你对风险的预测，才能帮助你判断EB可能的职位层级）。如果CEO铸下大错，或者没能意识到某些事情（决策迟缓或者其他错误），整个公司都将会走下坡路。CEO会影响所有五项商业要素：收入、销售成本、毛利、运营成本、利润。

    3、成本：指实际成本和估算的机会成本（投资了这个项目，就失去做另一个项目的机会）。

    所需投资的重要性，是相对而言的，需要和公司其他重大项目、利润以及收入比较。相对于公司创造的收入或者利润，投资越大，涉及的采购过程就越复杂。要引起高层管理者的注意，要么成本高到惊动CEO，要么价值等式（价值=利益-成本）中的利益一项，回报巨大。要同时考虑影响的范围和程度：如果范围不大，只关于某个类别，那就得影响程度很深才行。

    总之，需要的时间越长，风险越大，成本越高，就越可能涉及到高层对话。变化永远在发生，当这些因素的程度越发严重时，就会牵扯更多的高层进来。

    如何识别最终决策者（EB）？

   这是一个貌似简单的问题，但是也是最容易犯错误的问题。很多销售人员的判断标准就两条：1、谁官大， 谁就说了算。2、谁直接管这事，谁就说了算。

可惜事情远比想象的复杂。管理大师明茨伯格曾经说过：每一家公司都存在着一套看不见的权力机构，而这套机构与组织线路并无多大关系！他这句话翻译成销售语言就是：组织里到处都是萝卜章。

       比如下面的例子：

    一家卷烟厂要进行信息化升级，这是企业CEO李总提出来的，他要借此收拢权力。具体负责选型的是企管部的王处长、因为王处长的职责和信息化的关系非常大。协助他们的是信息中心的刘主任，王处长与刘主任有一个共同的上级孙副总裁，孙副总也是CEO的贴心人。而企业里有位党委书记，王处长面临着年底升迁的生死关头。党委书记是他升迁的最重要的决策者 。

       以上案例，谁是EB？

很多人第一反应就是CEO，但CEO在这里只是个UB，他要用这套系统，但是他不负责选型。可能有人问了，难道CEO说了不算？当然算，但是有个前提，他需要把真正的EB的权利再拿回来才能说了算。

    党委书记也不是EB，虽然他的官很大，权利也不小。但是也只是一个影响者而已，当然可以发展成Coach。

    王处长是不是？看似嫌疑很大，因为整个选型过程，都是他安排，连刘主任也只是协助。但他仍然不是，因为他不过是个使用者UB而已。

    现在就只剩一个嫌疑人了，孙副总裁！

    是怎样判断他是EB的？有两个理由：一是Coach告知的，这是非常重要的一环，也是Coach的主要责任之一。二是预算攥在他手里，这也是判断标志之一。

    在判断EB的时候有一个小技巧，可以很大程度上探明谁说了算，那就是详细的了解这笔预算到底是‘谁’的预算，和‘谁’来花这笔预算。企业做费用预算的时候，是一定会下发到相关部门的，费用也一定会在某个‘层级’上存在，而不是在‘公司’这个笼统的概念上存在，所以如果客户告诉你，这笔预算在某某部门，EB就会变得比较清晰。

    谁来花这笔预算，就是指这笔预算的审批流程。这在预算体系中也是必须有的，所以如果客户很明确的告诉你，这笔钱某某处长说了算，或者某某副总裁就可以批了，不用上报董事会，EB就非常清楚了。

    所以Coach与预算是判断谁是EB的两个关键标志。

   参考文献：

1、《新战略销售》[美]史蒂夫.黑曼等著；懂兆一，王剑波，译.中央编译出版社，2004.1

2、《SPIN销售高价成交》[美]汤姆.幸德、凯文.科恩著；张科丽，赵周，译.中国人民大学出版社，2009.9

3、崔建中博客