在讲这个以前，我们要先讨论一个问题，这就是商业敏感度、行业知识、提问技巧三者的关系。销售顾问要具备的一个重要能力就是帮助客户寻找自己公司内的被忽的视问题。为客户创造价值的能力是“行业知识”和“商业敏感度”的交集，就是说，不仅要懂得这个行业，还要懂得商业运作的本质，他熟知这行中的每一个通病，他知道这些问题是会如何影响企业运营的。在这个交集中，再加上一项“提问技巧”，就得出了创造真正客户新知的图解。在三项职业技能相交的区域，销售人员的行业知识以及商业敏感度经过提问技巧的打磨，变成了一把利器，可以揭开“被忽视的问题”的盖子。如今，大多数销售人员认为自己很善于提问，因此他们就感觉自己是位顾问型销售，但是这个信念没有事实支撑。会提问的销售人员并不等于顾问型销售，顾问型销售需要再正确的时间问正确的问题。提问的目的有两个：1、让客户如梦初醒；2、让客户主动邀请。而且还要满足两个前提条件：首先你销售的产品或服务应该是很好的，否则就难免只能是个陪客；其次，你对你自己的产品、服务以及公司能力应该有非常清晰的了解。
1、商业敏感度。销售顾问是商业人士。现在，他不仅要了解客户的行业细节，还要懂得改善客户行业的商业运营。他要懂得盈亏损益表，理解商业企业的本质，他要提供商业产出（看得见摸得着的利益）以及洞见，而非单纯的产品差异。任何商业企业都根据同样的财务标准设立。这五大商业要素都是高层管理者关心的，分类如下：
收入：
你能为客户带来更多的销售进账吗？
销售成本：
在客户销售额不变的前提下，你能帮他降低成本吗？
毛利：
你能拉大收入与销售成本之差吗？
运营费用：
你能降低客户的运营成本吗？
利润： 你能提高客户的利润率吗？
每个人都盯着损益报表中的有关自己那部分的数据。商业敏感度并不难达到，只要理解所有的商业活动都是为了改变五大要素中的一个或多个就足够了。
2、行业知识。可以细分为：了解你客户的流程和行业；了解你自己公司的产品、流程和行业。销售顾问是客户行业的专家，而且深谙客户面临的竞争。他收集整理各方面的知识和洞见，对客户来说，可能具有深远的价值，他就是一个能走路会说话的智慧结晶。为了更好地销售他自己的产品或服务，他需要理解其存在的原因、效果和背景。他通常也是一个善于学习的人，他把每一次与客户的接触，都当做交换洞见的学习机会，随即添加到自己的知识库中，他在一直不停地扩充他对客户库中的公司、行业的理解。商业敏感度和行业知识的交集，才是创造价值的能力区域，因为我们所说的行业知识一定是透过五大经营要素的视角来看待的行业知识，各个行业对这些基本原则的考虑和憧憬出入很大，所以必须是处于交集中。这里起作用的行业知识是指比较数据，说的是相对性。比如，你面对的是咨询行业（或者任何类似的公司），有一家公司的利润相比其竞争对手要低的多，那么你应该考虑的问题很可能出在运营费用这一项上。所以，我们所说的行业知识基本上市指行业的整体水平，以及这家公司与其竞争对手的各项差距，只需考虑相对表现。
从知识这个角度来看，可能最重要的是“你的能力”。包括三方面：你公司的能力。你公司有能力完成什么样的结果？你产品和服务的能力。你的产品或服务提供了什么方案？可支持你的同事的能力。你公司内有支援你帮助客户的人吗？要做到这一点，你需要拥有扎实的商业公司的基础知识，并透彻了解自己产品或服务对客户的五大商业要素会有怎样的影响。
3、提问技巧。如前所述，销售顾问擅长抛出问题，从而巧妙地让客户自己发现新知、得出结论。如今销售人员最常犯的错误是，在客户还没有明确地认为这个问题需要解决的时候，就匆忙提出解决方案。提问是有助于模式识别的最简单的方法，从而揭示被忽视的问题。之所以如此，有两个非常具体的原因，来自认知偏见的行为心理学研究，我们称之为“沟通的边界条件”。他们产生于叫做“确认偏差”的心理行为：
确认偏差1、人们重视自己所说的话和自己得到的结论，而不重视自己被告知的东西。（在此销售过程的早期阶段，提问技巧和倾听技巧发挥着尤为关键的作用，这是客户认识需求的时刻，他开始了解之前不知道的事情，客户正在得出自己的结论。）
确认偏差2、人们重视他们索要得来的东西，而不重视免费的到的东西。（在此销售后期阶段，大部分是客户在提问，客户更在乎你给出的回答，因为他在寻找销售顾问的忠告和专家意见。客户开始主动邀请销售顾问分享他的知识，提供他的方案。）
判断你是否采用顾问型销售的方法是：提问早期客户是否开始思考你的问题；然后是否提出他自己的问题。
如今的市场环境发生了很大的变化，信息更易获取，质量革命，产品同质化正从四个具体方面改变着顾问型销售：
1、要求更高的提问质量和提问相关性；
2、采购决策的本质从产品变成了洞见；
3、提问专注于商业敏感度的五大要素；
4、提问本身不会帮你摆脱商品同质化的命运。
这个新的销售环境、这个新的市场，对销售技巧的要求大大提高，SPIN销售模式也必须要适应新的环境，原先的SPIN销售模式用于挖掘客户对销售产品或服务的明确需求。在新的市场环境下，SPIN用于挖掘客户对销售人员专家意见的明确需求，创造并传递价值给客户。具备这三项素质的销售顾问对客户来说是无价之宝，客户也在寻找他们的建议。
销售人员的培训计划，都是从以上三个方面出发的。我们沟通的销售技术属于“提问技巧”内容。提问技巧的使用水平依赖于你的
“行业知识”和“商业敏感度” 这个区域的交集，所以即使是提问技巧很多，不能证明你就可以应对了，它只是能让你在自有水平上有一个提高；由于我们的
“行业知识”和“商业敏感度” 可能是不够的，所以我们即使接受了培训，也不一定比那些不接受的人强，但他肯定会使你在原有的水平上有所提高，这就是培训的作用。很多人接受了培训，培训的时候感觉很好，一到客户那里就不知道怎么办了，那就是因为你的
“行业知识”和“商业敏感度” 的缺乏，影响了销售技术的使用。培训技巧是有用的，但不是万能的。我们必须长远的致力于我们
“行业知识”、“商业敏感度”和“提问技巧”三个方面的提高。
我认为雷克汉姆之所以是大师，并不在于他和他的兄弟们一起发明了SPIN，因为发明其他行之有效的销售方法的人还有很多；他的伟大之处，在于对于销售本质性的认识和前瞻性的研究。各行各业的大师其实都有一个共通之处，那就是能从最简单的现象中，找到最深刻的问题，从而揭示出最本质的东西，而雷克汉姆的伟大之处，还在于他还找到了最切实可行的执行方法。
这次他拷问的问题是：在互联网时代，销售顾问到底有什么用？
是啊，这个问题太简单了，以至于我们都不去考虑了；但是我们扪心自问一下，在google、百度横行的时代，客户到底需要销售顾问做什么？互联网太厉害了，除了给客户送回扣，它几乎可以做任何事情，它能把你的公司方方面面都扒个精光，它能帮客户找到你的老用户使用你产品的反馈，它能提供免费的方案，比你的售前顾问的胡言乱语还有价值的多，还要销售顾问干吗！还有，客户都喜欢玩命的压你价，但是大部分情况下却不选择报最低价的供应商，哪怕是同质化的产品。这又是为什么？看来，新年新气象，销售顾问需要变个样了。否则就被这些搜索引擎把饭碗搞没了。
好在雷克汉姆给出了答案：销售顾问的责任是传递价值和创造价值。传递价值容易理解，我们最常做的事不就是死乞白列的给人家介绍产品嘛，我们认为通过介绍产品可以给人家传递价值。可是这事google往往也能干啊。那什么是创造价值呢？最简单的例子就是给回扣！知道为什么回扣这样有用了吧，大师给出了答案：因为这给客户创造了价值。但是是问题的关键也在这里，我们即使不考虑道德和法律风险，如果你和对手都给回扣怎么办？比谁给的更多？我们是销售啊，不是搞资本运营的。所以价值应该有更多，也应该有更高。生意的本质是等价交换，但是这个等价很多人理解成了产品的价值和客户给的价格相等，这是完全错误的；
正确的公式是：产品（服务）的价值+销售顾问创造的价值=客户的价格。这个公式也能解释，为什么同质化的产品有人也能卖高价；原因就在于销售顾问创造了‘额外’的价值。
所以，“深刻的（客户）行业知识”、“敏锐的商业嗅觉”和“纯熟的提问技巧”三个方面在与EB打交道的过程中往往会起到更重要的作用。但这三个方面合起来也只是具备了一个基础，关键还要有工具。雷克汉姆提出了四个工具，并称之为洞见孵化器，其实我觉得叫价值孵化器也许更好，这个四个孵化器是：
1、
被忽视的问题
2、
出人意料的解决方案
3、
隐藏的机会
4、
双方实力的中介人
这四个方面看起来都很简单，但是和SPIN一样，对销售顾问的要求实在太高？高到什么程度？我认为没有五到十年的销售功力，这四个方面基本就别想了（前两种属于顾问型销售层面，至少需要五年以上的销售功力，后两种属于战略型销售层面，至少需要十年以上的销售功力）。所以，可以说雷克汉姆是一位理性的偏执狂；而且带了一群更偏执的疯子，这群家伙总能比别人提前十年发现最本质的问题。（以上所说的内容都是雷克汉姆的研究成果，如果不具备以上的专业基础知识，我们就不具备与EB打交道的能力。）至于这四个工具，内容实在太多，这里大概介绍一下，我们以后再讨论。
现在我们回到技巧类的问题的研究，我们在前面提到与EB打交道时有三类问题。
一、不能判断谁是EB，这个问题，通常有三个办法可以采用。
1、直接询问采购影响者：我们经常可以问类似这样的句子：
“请问，这个项目最后需要经谁同意才能决定？”
“请问，预算的资金从哪里出呢？”
“请问，你同意以后，最终的决策是如何形成的呢？”
“请问，这个项目还需要请示其他的领导吗？”
2、请教你的教练（COACH）：无论任何时候都不要忘记，你的教练是你在销售中最重要的武器。
3、推测并验证：
当你采取了以上方法以后，可能都没有得到答案，这时候你可以采用第三种方法，就是推测：
“在过去类似的客户中，这样的项目一般都由谁决策？”
“在我们的组织中，类似的采购一般都由谁做出决定？”
“这个客户以前的采购中，这样的项目都是由谁批准？”
所有的推测，都必须从客户处获得数据进行验证。
二、遇到阻碍者
我们要见EB的时候，往往就会有好多人出来挡架，就会成为我们见EB的障碍，这样的障碍处处可见，一直困挠着我们，那么遇到阻挡，怎么办呢？
提出会见的要求前，我建议你考虑一些问题：
-
这次会见是否必须？
-
是基于你的原因想促成会见，还是这次会见会真正给客户带来价值？
-
是礼节和程序性的会见，还是实质性的会见？
-
通过这次会见你想达到什么目标，实现什么价值？这些可以被对方认同吗？
我们见过了太多的高层会见，仅是为了见面而见面，当然有时候商务的拜访也是有必要的。但是没有一个适合的理由，恐怕是太多的会见受到阻碍的根本原因吧。所以合适的约见，必须来自于约见的内容本身。
假定你的会见是有充分理由的，如果受到了阻碍，你会怎么办呢？
1、有人会说，绕过阻碍者。这确实是一个办法，有时候在销售的实践中我们也在大量的使用。但这种方案有一个最严重的潜在风险就是，被绕过去的人，可能会成为未来合作路上的最大障碍，所以如果我们的客户评级理想程度较好、SSO（单一销售目标）的金额也大、销售时间也够用的时候，尽量不要采取这种的方法，多一个朋友总比多个敌人要好的多，除非你的销售时间不足够、客户的理想评级较差、项目金额也较小，你不想投入较大的成本来做，或者阻碍者已经明确是竞争对手的坚定支持者。
2、有人会说，可以和阻碍者建立关系，这也是一个不错的主意，并且如果我们要追求与客户的长远合作，这是一个好的办法，这样的成功案例比比皆是，但销售有各种情况，当你的销售时间不够用的时候，这样的方案显得周期过长，并且实施的成本较高。这虽然是一个好的方案，但不一定是可行性最高的方案。
3、其实还有一个选择，向阻碍者证实，你可以给EB带来价值，并且可以使引见者获益。阻碍者之所以阻碍，有这样一些原因：
一是他没有得到组织的充分授权或不被EB信任，与EB相隔遥远；
二是他不想促进会见，这往往基于他想控制项目的需要，或他已经是你竞争对手的支持者；
三是他担心不合适的会见不会给EB带来价值，从而引起对自己评价的降低。
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