《向华为学习：华为人力资源管理三支柱模型的最佳实践》课程大纲

【课程背景】

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

三支柱体系实践证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

华为在2008年时提出了人力三支柱的变革思路，也是基于将人力中心从传统的流程化操作向战略性工作转移。其背景是华为需要的人力资源管理服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。人力资源管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的人力资源管理需要寻找战略聚焦和运营效率的平衡。

【课程对象】企业人力资源副总裁、HRD、HRM及直线经理

【课程时间】

1天

【课程收益】：

1、了解华为的HR三支柱的发展历程，理解什么样的公司适用HR三支柱；

2、理解典型的四类HR三支柱的运作特点；

3、掌握华为HR三支柱的详细的运作模式和未来的发展趋势；

4、了解华为HR三支柱的短板以及改进建议。

【课程方式】：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论等。

【课程大纲】：

一、华为为什么要用HR三支柱重构华为的人力资源部？

1、华为人力资源部演进的历史和HR三支柱的构建

(1) 华为人力资源转型的四个阶段

(2) 华为为什么要构建HR三支柱？

(3) 业务部门为什么对HR总是不满意？

(4) HR也对自己不满意

(5) 华为构建HR三支柱的难点---HRBP   

(6) HRBP从哪里来？不愿意做怎么办？怎么才能做好？

2、HR三支柱构建的两个阶段

(1) HR三支柱的初步构建

(2) 初步建设：全面探索建设HRSSC

(3) 打造典型：研发体系建设HRBP

 

(7) 全面推广：成立公司级变革委员会，全面推广

(8) HR三支柱能力持续构建--核心在于HRBP的能力构建

(9) HRBP角色模型构建

(10) HRBP赋能

(11) HRBP在岗锻炼

二、华为HR三支柱与其他几个典型HR三支柱的对比

1、戴维尤里奇的HR三支柱模型

2、华为的HR三支柱模型

3、阿里的HR三支柱模型

4、腾讯的HR三支柱模型

5、海尔从HR三支柱模型演化为SHARP模型

三、华为HR三支柱详细介绍

1、HRCOE

(1) 华为HRCOE为什么不是按照标准人力资源模块方式划分？

(2) HRCOE在集团层面、区域层面、产业集团层面的角色定位

(3) 华为HRCOE的发展趋势

2、HRSSC

(1) HRSSC角色定位

(2) HRSSC服务定位

(3) 什么样的服务可以纳入HRSSC

(4) 华为HRSSC的未来发展规划

3、HRBP

(1) HRBP的模型：V-Cross模型

(2) 华为HRBP角色描述及关键业务活动-战略伙伴

(3) 华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR解决方案集成者

(4) 华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR流程运作者

(5) 华为HRBP角色描述及关键业务活动-关系管理者

(6) 华为HRBP角色描述及关键业务活动-变革推动者

(7) 华为HRBP角色描述及关键业务活动-核心价值观传承者

(8) 华为HRBP与业务负责人在业务流程中的职责

(9) 华为项目HRBP岗位能力要求

(10) 华为HRBP岗位进阶及能力发展

(11) 华为HRBP常用工具

四、华为HR三支柱的不足和改进探讨

1、HRCOE为什么容易沦落成“证明领导正确的专家”

2、HRCOE脱离业务后，还能够提供人力资源产品或者通用解决方案吗？

3、HRCOE人员从哪里来，从业务中来还是从HRBP来？

4、琐碎的HR工作交给HRSSC后，HRBP跟员工的关系疏远了怎么办、

5、HRBP如何做到“业务伙伴”的地位，而不是“伙计”的角色？

【授课讲师简介】：

王奇珍博士

资深管理培训专家，北京师范大学公共管理博士，泰国正大管理学院工商管理哲学博士，现为浙江理工大学教师，浙江省职业经理人协会副会长，浙江大学、北京大学、北京师范大学客座教授，曾于在华强、华为、天能、宝利德等多家等中国及世界500强企业担任过人力资源总监、首席人才官等高级管理职务；有二十多年的企业管理、管理咨询、教育与培训工作实战经验。

主要培训课程包括：

学习华为企业文化与人力资源管理系列课程；领导力与管理技能提升系列课程；卓越团队管理及执行力提升系列课程；基于战略的人力资源管理系列课程；基于战略的企业文化构建与提升系列课程；基于战略的股权激励系列课程 。

主持过的咨询项目涉及企业发展战略、管理运营体系的构建、企业文化、人力资源管理、激励体系设计、流程再造等。

培训的主要特色在于借助多年的管理咨询背景、企业管理实践背景，使得课程既有以一定理念和知识框架为背景的丰富内容，又有众多切合企业实际的、能使得课程气氛活跃的操作演练。尤其是在内训服务过程中，可以通过对企业的内部调研后，提供个性化课程设计，让企业“学得会、用得好、留得住、变得快”。

课程基本特征为：

结构型知识介绍 + 典型案例分析 + 切合企业的流程对照 + 心态调节型的感悟游戏 + 互动型技巧训练。

内训服务过的企业包括：

TCL集团销售公司、日立电梯、中国人寿保险（西安）、港大-复旦EMBA、华为、万向、招商银行、美的等著名企业，还有其它众多科技类的外资企业和内资企业。

公开课培训服务过的企业包括：

一汽-大众、天津丰田汽车、大亚湾核电站、青岛啤酒、中国电信、江西铜业、大西洋贝尔、太平洋保险、海尔等近百家企业。