你会如何改变领导、员工、客户，以及你自己的行为？企业高管能够投入很长的时间去完善策略、产品及流程。但是，只要人们的行为没有实质的变化就无法实现真正的改变。

基于有关这一主题的大量研究，在此为大家介绍10个我认为可能有效的方法。

1、每次仅改变一项行为

我以前工作过的一家公司，曾提出过8条价值观和12条行为特性，希望员工可以实践。结果，什么改变都没有发生。当优先事项多达20件时，即等于没有优先级。大量的研究显示，人类并不擅长多任务处理（英语报道）。集中精力一次改变一项行为，要想改变多个行为时，最好依次进行。

2、结合实践，将行为目标具体化

根据达成目标的相关理论，有效的目标必须是具体且可测量的。行为改变亦是如此。“积极听取”是一个模糊不可测量的行为，而“换用其他的说法来重复对方的发言，确认一下自己的理解是否正确”则是一个具体且可测量的行为。

3、展示生动的形象

著名厨师杰米·奥利弗（Jamie Oliver）在美国的学校呼吁孩子们改善饮食习惯时，为了引起大家的注意而准备了某样东西。那就是满满一卡车没有参杂任何其他物品、令人作呕的动物脂肪。在教肥胖的孩子烹饪料理时，他昂首挺胸、得意洋洋地来回走动处理食材，用身体展示了烹饪可以多么的“酷”。这种积极向上的形象让孩子们产生了共鸣。（奥利弗在TED演讲中，为了展示糖分的过度摄入，在地板上洒了很多方糖。）

正如埃米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra）在其著作《哈佛式职业转换方法》一书中所述，幻想“全新的自己”是推动变化的强大力量。通过故事、比喻、图画、工具等，试着描绘“现在悲哀的我们”和“将来辉煌的状态”。这样一来，就能唤起促使我们走向变化（或抗拒变化）的主要因素，也就是感情。

4、善用同侪压力（同伴间的压力）

正如社会比较理论所揭示的那样，人们会通过身边亲密熟悉的人，来确定可接受的行为标准。这些同伴（同行）会为我们设定预期，会让我们感到惭愧，或能成为我们的榜样。有一位银行职员被其上司告知，必须控制以自我为中心的行为，要展现出更多的合作意识。当团队成员互相观察，相互指出包括以自我为中心的发言在内的不当言行时，这种同侪压力就奏效了。这一点同样适用于网络团体。试着在同伴间互相设置期望，为彼此施加压力。也可通过Facebook上的好友或公司内部的网络工具，来检查自己的行为。

5、拉拢初期采用者和具有影响力的人，调动群体

希望大家能看看下面这个视频，这个群体中最初只有一个人在跳舞，但是，渐渐地加入跳舞行列的人越来越多了。

如果你也是视频中的一员，你会在什么时候加入跳舞的行列呢？你会成为第二个加入的人吗？或在中间加入，亦或成为最后加入的那个人？大部分人都会在中间突然出现剧烈变化的引爆点（转折点）时加入。通常一个新行为的普及会遵循传播曲线（初期采用者、以安全为导向的追随者、后期采用者）。

根据埃弗雷特·罗杰斯（Everett M. Rogers）提出的相关传播理论，转变的过程并非偶然，关键在于具有影响力的人所发挥的作用。他们往往不是高层管理者，而是很多人愿意去征询意见的管理者。首先要拉拢一些初期采用者，然后要找到并说服具有影响力的人。再来，你只需坐等变化慢慢地扩散即可。

6、 稍稍改变一下状况

如何让员工在公司的员工餐厅选择更健康的食物呢？虽然你可以对他们进行有关健康食品的教育，不过你也可以实际改变人流的方向。谷歌就是这么做的（英语报道）。人们往往会去拿他们第一眼看到的东西——根据这项研究结果的启示，谷歌把沙拉吧设置在员工餐厅的入口处附近。

此类方法是以丹尼尔·卡内曼等人提出的近年来备受瞩目的行为决策理论为基础的。换言之，只要稍稍改变一下周围的状况就能改变人的行为。不要直接了当地说“请多吃一些沙拉！”，可以间接地诱导选择，慢慢推动人们改变。也有很多其他方法，例如，你也可以改变初始设定，关注事物的损失面而非获益，事先进行动员。

7、不要只做加法，有时也要做减法

查尔斯·杜希格(Charles Duhigg)在其著作《习惯的力量》中，讲述了一个驻守在伊拉克某小镇的美国陆军少校的故事。该小镇的广场上接连几天聚集了大批的人群，到了晚上经常发生骚乱。那么该如何应对处理呢？——聚集人数增多就要动员更多的军队吗？不，少校采取的措施是将广场上兜售食品的摊贩迁移至其他地方。到了晚上，广场上没有东西可吃，聚集的人群就会在骚乱发生之前散去。

要想改变人们的行为，可以通过去除可能导致该行为的事物、诱发因素以及障碍来实现。很多管理者往往执着于增加新事物，而忘了减法的重要性。

 
8、敢于使用胡萝卜加大棒（但需严格执行）

在此谈论行为变化这一主题，也离不开传统的人事政策。即薪资、奖金、升职等激励措施。哈佛商学院有一个非常著名的，有关摩根斯坦利员工的案例研究。作为晋升候选人的这名员工成绩非常优异，但是有关态度、行为的360度评价结果却不尽如人意。在这种情况下，激励措施必须将实绩和所期望的行为两者联系起来。

不过，正如丹尼尔·平克（Daniel Pink）在其著作《坚持动机3.0，如何发挥“干劲”》一书中强调的那样，这种外在的奖惩只对非创新性的行为有效。要想促进那些不受先入为主观念限制的创新行为时，几乎没有任何效果（详细内容请参考平克的TED演讲视频）。

 
9、做好指导与辅导

很多行为需要技巧。例如想要调整安排好工作的优先顺序，有时却不知道怎么做。要想改变人的行为，就要做个好老师、或好教练(如果你想改变自己的行为，那就做个好学生)。然后，就像锻炼肌肉力量那样，必须训练想要改变的行为。特别是一些隐性行为（例如做个好的聆听者），是很难训练的。

10、在录用、解雇标准中加入行为特性

上述9个方法，都是关于“人”的变化。不过，也想列举一下改变“团队结构”，也就是选拔的方法。要确保拥有所期望行为特性的人，剔除明显不合格的人。根据有关人才适应性的理论，人的优势（包括当前的行为特性）必须与工作上的必要条件相匹配。这点在你自己身上也同样适用。有时，主动辞职寻找一份更适合自身优势的工作会更好。

虽然这10条原则来自不同的理论体系，但很少被一起提及。总结如下：
●明确目的(1-3)
●善用人际关系（4和5）
●稍稍改变一下状况（6和7）
●改进传统的人事政策(8-10)

致力于组织的变革却不见成效，是因为管理者只实行了上述方法中的2、3种。请大家务必把它们全都用上吧！

莫滕·T·汉森（Morten T. Hansen）

加州大学伯克利分校及INSEAD教授。与吉姆·柯林斯共同著有《愿景型企业4》。2013年，被Thinckers50评选为“50位最具影响力的管理思想家”之一。

（本译作转自翰文网www.cnposts.com 翻译练习&译作展示平台）

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