2014年3月16日，中国最大的电子商务企业阿里巴巴正式宣布将在美国上市。阿里巴巴拥有怎样的商业模式，作为破坏者，它潜藏着怎样的可能性？让我们通过与亚马逊的对比来了解一下吧。选自本杂志2014年4月号（3月10日出版）的特辑《商业模式盈利结构》相关报道、第4篇。

亚马逊凭借其为传统零售业带来破坏性变化而成长的商业模式，在2013年创造了近800亿美元的销售额，获得了巨大的成功。从目前来看，无论是亚马逊还是那位具有传奇色彩的CEO杰夫·贝索斯，似乎都与失败无缘。

然而，考验商业模式最终成败与否的关键，并不是成为破坏者，而是面对破坏拥有怎样的抵抗力。2014年，对亚马逊而言最值得关注的动向之一，就是阿里巴巴在美国的IPO（首次公开募股）计划。阿里巴巴不仅是一家获得巨大成功具有破坏性的中国企业，它所采用的商业模式也完全不同于亚马逊。

亚马逊的商业模式依靠三大支柱。第一，就是低利润。杰夫·贝索斯不管在哪次采访中总会提到亚马逊如何一如既往地凭借低利润发展成长。然而，问题就出在这里。因为阿里巴巴的利润是零。为其带来收入和利润的并不是产品的销售，而是广告和收费的增值服务。这种收益模式卓有成效，据估计2013年阿里巴巴集团的收益超过1600亿美元。亚马逊的价值定位在于让顾客买到比其他任何地方都要便宜的商品，而正是这一点很可能成为其发展的瓶颈。为什么呢？因为，没有比零售商无追加利润更让顾客受益的。 

亚马逊的第二大支柱，就是能让顾客不费吹灰之力找到想要购买的商品。积极与顾客沟通交流，耗费大量的人力与财力，确保自己在搜索引擎结果显示中的排名始终位居前列。阿里巴巴则与此不同，由于其收益模式依靠广告收入，因此它对搜索引擎关上了大门。顾客只能在阿里巴巴的网站内搜索商品。这是一种极具盈利性的举措。由于其庞大的规模，阿里巴巴可以根据浏览量向广告商收取附加价格，而不是通过广告的点击率。而且，顾客只能浏览阿里巴巴使其他竞争公司无机可趁。

亚马逊的第三大支柱，就是为提高顾客购买频率而开创的一系列以顾客为导向的服务（亚马逊金牌会员服务、定期购买免邮、次日送达等）。购买频率很大程度上受到顾客收入的影响。亚马逊顾客的家庭平均收入约为8万9千美元，比全美平均收入7万1千美元高出25%以上。而另一方面，无论浏览网站的是谁，阿里巴巴都能从中获得收益。

阿里巴巴与亚马逊也有不少相似之处。两者都拥有BtoB和BtoC部门。不过，亚马逊主要以BtoC为主导。而且两者都依靠微薄的利润获取盈利。但是，与亚马逊的节俭相比，阿里巴巴能够通过更低的利润来赚取利益。因为它拥有几项比较有利的优势，诸如中国低廉的劳动力成本以及较低的企业所得税。此外，两者都有广告收入。不过，广告只是亚马逊的收入来源之一，但它却是阿里巴巴的主要收入来源。　　

尽管今后两家公司能让我们看到怎样的发展令人拭目以待，但是针对这种情况，可从破坏性变化理论推导出特定的可能性。让我们试着考虑2种情形。

第一种情形

亚马逊没有对这一新的挑战者做出反应，继续将焦点对准最有利可图的顾客。这是“动机不对称”的典型实例。比起开拓新的收入来源，增加边际收益更具吸引力。在这种情形下，亚马逊将作为针对传统实体店铺为基础的零售业的破坏者，继续沿袭重视高收入顾客的路线。而另一方面，阿里巴巴会赢得不经常购物但喜欢时常浏览网站的巨大顾客群中的一部分，在美国市场站稳脚跟。即便浏览者什么也不买，阿里巴巴同样能获得广告收入。

如果这一情形真的出现，那么在亚马逊刷新销售额与盈利记录的同时，也期待阿里巴巴能比预期更早成为主要的竞争对手。随着阿里巴巴的持续成长，亚马逊早晚会在与阿里巴巴竞争的领域内停滞不前。因为阿里巴巴不断扩大的顾客基础，会吸引越来越多的亚马逊供应商。鉴于亚马逊的整体商业模式以规模经济为基础，因此增长率下降是一个非常严重的问题。

第二种情形

亚马逊采用阿里巴巴的盈利模式创设一个独立的部门。这是为了对抗破坏预想成功的战略性应对措施。但是，在这一情形下，亚马逊必须解决2大问题。首先，寻找避免自相蚕食的方法——这在网络销售中是非常困难的。第二，在亚马逊的商业模式中还没有创设独立零售业务部门的先例。而且，由于最近的狂热投资，凑集启动资金的时机非常微妙。尽管如此，即便亚马逊成功创设了这样一个独立的部门，但当阿里巴巴在美国市场切实站稳脚跟之后，它也很难实现持续增长。

“你的利润就是我的机会。”——这是杰夫·贝索斯的名言之一。今年，我们将拭目以待，看看面对零利润的竞争对手，亚马逊的商业模式会有怎样的机会。即使觉得亚马逊没有做错时，破坏性变化理论告诉我们——在这样的情况下，什么都不做也是错。

胡安·巴勃罗·巴斯克斯·桑佩雷（Juan Pablo Vazquez Sampere）

西班牙马德里IE商学院的教授。教授经营管理论。

（本译作转自翰文网www.cnposts.com ——翻译练习&译作展示平台）
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