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■与QB屋的共同点——消除浪费以及具有新价值
   

      不消说，没有提供饮料等免费服务，但乘客会确实感觉到“不过是一小时左右的飞行，不需要那些东西”。让我想起这个经历的，是QB屋店内张贴的“蓝色海洋”的文字。
    

      被称为“蓝色海洋”的经营战略，是由INSEAD（欧洲工商管理学院）的教授提出的。这个经营战略，提倡寻找还没有竞争对手的蓝海，而不是去寻找竞争对手众多的红海。开辟蓝海的关键，在这样的战略中——从现有的业务中删除那些被认为规范的业务，或补充至今尚未有人提供的内容。
　  

       在广岛工作时，对每次理发都要花费一小时左右的时间，从洗头到按摩一整套程序感到烦，心里总想着“怎么还没完啊”。但是，调到东京来工作后，知悉QB屋理发只需10分钟，费用只有1千日元时，着实吃惊。因为这才是我心中期待的理发的形式。
　  

      QB屋不仅仅是省略了洗发和按摩，理发师还会用吸尘器一样的软管将顾客头部残留的碎发吸掉，因此而使这项“短短10分钟内完成的理发”服务产生了新价值。于是，我去理发的次数稍微增多了，因为不管怎么说，费用只有原先的1/4左右。
　  

      蜜桃航空也在做同样的事情。蜜桃航空不仅改变了空中之旅，还骤然改变了旅行本身的费用。以和乘坐新干线从新大阪到冈山的往返费用几乎相同的价格，旅客就可往返于九州各地、冲绳和札幌。
　  

       如果因为工作上的原因往返的日期和时间是规定好的，那当然无法做到1万日元往返了。但是，如果看中的是“利用这趟航班往返只需1万日元，很合算”而预定，那么，对工作做些调整，也能够达到往返1万日元解决工作问题的目的。
    

       我想由长崎降落至关空的旅客脸上溢满的笑容，以及乘客已达到100万人次的事实，足以证明该创举的革新性。