如果我们手执一百多家连锁公司的经济命脉，那么，行为模式在实现企业成功经营的影响上，就显而易见了。有的团队可以同时游刃于多个项目挑战中，只因它具备各种行为模式的工作成员；有的团队却处处受阻，只因它所有的工作成员遵循同一种行为模式。

无论一个团队曾经取得过怎样耀眼的成果，值得关注的是，行为模式一直都在其中发挥着巨大的隐性力量。大多数团队组建初期，为了有效地选拔人才，管理者都会制定相关的人才选拔标准，比如，个体成长背景，工作经验，教育背景及相关技能。

举例：科瑞（Craig）是一个新兴团队的管理者，团队将要接一个十分重要的项目。在这之前，他需要评估团队中每位成员的潜能，依次给予其适当的职位与工作任务，他详细地浏览了团队成员的简历。他认为，苏本（Ruben）一直从事相关类似的项目，因此，苏本的工作经验十分珍贵；奎布（Keiko）对于目标市场产品的详情了解，甚有经验；卓拉（Julia）对于项目进程中的技术把关及系统掌控，应用娴熟；菲利普（Phillip）超强的项目管理技能能够保障工作步入正轨，并如期完成。多么完美的团队。

然而，就像很多其他团队管理者一样，科瑞忽略了行为模式在实现成功路途中的易变性。另外，他只关注到了不同行为模式个体的特点，却没有重视不同行为模式个体之间的互动与合作，后者更为重要。科瑞组建的这个团队从行为模式理论的角度来看，貌似完美，但是他却没有注意到其中潜在的缺陷，最终，它也仅仅只是个名义上的“完美团队”。

假设科瑞团队的成员行为模式各异:

在第一次团队会议上，支配型的苏本就提议项目从最具挑战性的部分入手，他说：“一旦我们将这个部分拿下了，项目推进就变得简单多了，我们将会取得史无前例的成绩。” 互动型的奎布却希望从项目最简单的部分做起，他说：“为什么我们一开始就要从最难的部分入手呢？让我们从最易得手的部分开始做起吧。” 谨慎型的卓拉则希望在项目具体开展之前，制定出一个完整的计划方案，她说：“在一份详实的项目计划书出炉之前，我们不能轻举妄动。” 最后是支持型的菲利普，当下他最希望的是缓和会议氛围，大家保持意见一致，他说：“如果我们不能保证意见一致的话，这个项目将难以顺利进展。”

如果这个团队没有辨别并尊重每一位成员的行为模式，尊重差异并善用差异的话，那么，这些差异性，哪怕只是一个小小的细节，也会阻碍项目进程的顺利推进。

假设科瑞团队的成员行为模式统一:

除了要与成员行为模式各异的团队合作之外，我们也经常会遇到一些成员行为模式统一的团队。比如，在一个专业从事软件开发的团队中，多数成员的特点倾向于谨慎型；反之，在一个专业从事市场营销的团队中，多数成员的特点倾向于互动型；在一个主要负责提供行政策略的智囊团内，多数成员的特点倾向于支配型；而在医院护士的团队内，多数成员表现出的特征是支持型。

您可能会说，“这有什么问题吗？毕竟，同一个团队内，多数人的行为模式相似，应该更加有利于交流，不是吗？”也许吧，当一个团队内的所有成员分享同一种行为模式时，团结的力量会变得无比巨大。但是，请记住，力量过度使用，则不利于养精蓄锐。另外，其他三种行为模式人才的缺失，可能会让一个团队存在着许多隐形盲点。