全面绩效、全员绩效、全部绩效在企业实际管理中经常混淆。博海薪酬绩效管理咨询公司介绍了“绩效考核”与“绩效管理”的理念和操作异同。

      全员绩效是一个企业普遍采用的概念，特别是有一定规模的企业和国有企业，该类型企业试图打破“大锅饭”，试图“奖勤罚懒”，这样很容想到全员绩效。

全员绩效一般是公司全体员工实施绩效考核与管理的简称。有些企业不包括以下两类人员的绩效考核：

（1） 纳入上级考核的高层。如董事长、党委书记、总经理、财务总监等。

（2） 由董事会直接考核的经理层。如常务副总、副总监经理、总会计师、总经济师等。

（3） 纳入劳务派遣管理的岗位。

（4） 非在岗人员等。

    全员绩效要根据企业具体情况来决定。其优点是覆盖全面，可以管理到基层员工，人力资源管理咨询公司可以利用绩效杠杆实现目标。缺点是操作很繁琐，对创造性工作不适应，绩效评价难度较大，绩效管理工作量大。

      全部绩效是一个误区，是唯“领导意志”试图的产物。全部绩效认为所有的工作和所有的人都可以纳入绩效考核，这个是机械的、死板的处理方式。

    许多事务性的工作、价值不大的工作和完成较好的工作也被用来进行全部绩效考核与管理。这样做的后果是指标数量众多，权重切分的过低，一般20-30 个大指标，权重只有3%-5%，这样被考核人完全不会有目标感和重点关注度，都考核了等于都没考，全部绩效等于“全不绩效”。

      全面绩效是全面绩效管理的简称（Overall Performance Management），该概念思想源于德鲁克（PeterDrucker）的目标管理，该概念是由南开大学张军提出。全面绩效管理包括目标管理、绩效管理和过程管理，是对德鲁克目标管理思想的应用和深化。

全面绩效可以从以下几个方面认识：

（1） 从绩效的管理层级看。全面绩效管理包括公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。

（2） 从绩效的管理内容看。全面绩效兼顾经营系统和管理系统；兼顾经营性目标和管理性目标。

（3） 从绩效管理的主体看。公司级别的绩效指标由经营管理委员会或公司绩效考核小组直接管理，员工岗位级别的绩效由人力资源部和所在部门直接进行管理。

（4） 从绩效管理咨询的过程看。全面绩效管理绩效涉及的投入、转换（过程）和产出进行“全链条”和“重点要素”的考核与管理。