制造型企业要实现精益生产，其中关键一点是通过供应链管理，让信息流、物流、资金流在供应链网络里面高效、快速、低成本的流动，满足最终客户的需求。而这是供应链管理要解决的一个核心的问题。

从业务内容上来讲，因为最终的核心就是从供方把产品快速提供给需方，所以说供应链管理的实质分成供和需两个方面，一方面是客户，一方面是供应商，中间是物流的加工环节、配送环节，以及信息流动和资金流动的环节。

根据这样的一个模型可以看出，不管整个供应链管理怎么变更，它的核心要素是永远不会变：及时、准确、优质、低成本地将产品或服务交付给客户。所以，如果要做供应链管理的优化，就一定要抓住业务的本质，而不要被那些形式上的五花八门的变化所迷惑。

制造型企业面对问题业务的复杂度决定了供应链管理的复杂度，想要完美地解决供应链管理中的诸多问题，需要很多的基础性的工作。其中关键一点是要做好供需要平衡。因为一方面需要快速地满足客户需求，另一方面又要减少存货，所以就存在平衡的问题。

这个平衡与市场地位、技术创新能力和品牌定位有很大的关系。举例来说，如果是品牌公司，品牌黏度非常高，那么客户会愿意等待；如果技术非常好，产品的创新非常好，那么客户也愿意等待，甚至加价进行购买。

但如果只是一个低成本厂商，那情况就大有不同了。客户不愿意等，那么就只能是用更多的快速交付和一定的存货来满足需求，竞争策略也就完全不一样了。那么要做好供需平衡，可以从需求预测入手。

而需求预测是个非常复杂的事情，文化、流程、工具缺一不可，想要做好需求预测时，我们要注意由于预测是对未来的猜测,所以预测永远都是错误的，预测本身并不难，难的是怎样让错误的程度达到最小。

没有人会因为一家公司擅长预测就购买他们的产品。只有当预测可以帮助公司做出优质决策,进而达到服务客户、增加收益以及降低成本的效果时,预测才是重要的、能够引起关注的,或者说是值得投入的。

预测并不是某一个部门的事，销售和市场部门、销售规划部门、财务部门、企业高管都必须参与预测流程。高管必须认可供需关系集成是公司运行的一种方式，并将钱花在真正需要的地方。如果没有高管的支持，供需关系集成在财务和员工情绪方面，都举步维艰。