随着非典疫情的结束，香港逐渐走出了阴霾，各项活动也热络起来。前两天在电视上看到香港财政司长梁锦松（Antony Leong）先生出席记者会的画面，不禁想起当年陪同他拜访宏碁电脑施振荣董事长的一段糗事。

十几年前，我在花旗银行台北投资银行部任职。当时花旗把日本以外的亚洲地区划分为北亚和南亚。南亚的总部在新加坡，北亚的总部在香港。梁先生当时担任北亚投资银行部的最高主管，正是我所属部门的顶头上司。他年纪不大，为人谦和，很支持部属的工作，我们都按外商习惯直呼他的英文名 Antony。

当时花旗采用矩阵式组织分为PM和RM。PM（Product Manager）指产品经理，负责各项金融产品的营销规划，如我所在的投资银行部便是。RM（Relationship Manager）指客户经理，负责经营客户关系与信用管理，双方常需相互配合。有一次Antony来台视察，负责宏碁业务的RM便来找我们，想安排他去拜访宏碁的施董事长。当时宏碁正在筹备股票上市，虽然企业规模不像现在这么大，但已经是台湾计算机界的“一哥”。施董业务繁忙，平日不易见到，因此便趁Antony来台之机，安排三位经理人陪他拜会施董。

高阶主管会面，所为何来

那天宏碁在座的除施董事长外，还有曲财务长﹑彭协理等高级主管。宾主交换名片﹑寒暄过后，便开始了会谈。Antony首先介绍了花旗投资银行的概况和组织，施先生接着也简介了宏碁的历史和发展设想，讲完便等着客人接下去谈拜访的主题。没想到这时居然没人接腔，场面沉默了好一阵。虽然实际上这段空白可能只有十秒钟不到，但感觉上却彷佛有一世纪那么久。最后，终于有人开腔打破了沉默，然后大家又随意聊了20分钟，便草草结束了这次拜访。Antony在告辞的时候，不无尴尬地对施先生说：“这次我们没有具体的项目，下一次我们一定有备而来。”

回银行的路上Antony沉默不语，其他人就更不好意思开口了。显然这是一次失败的造访，而失败源于没有目标﹑准备不足。在花旗这边，PM以为RM必有准备，RM也以为PM会主导会谈﹔在宏碁那边，财务部认定花旗无事不登三宝殿，梁先生不远千里而来，必有以利宏碁之教，事前便也没问拜访的议题，结果便只让两位时间宝贵的重量级人物不着边际的闲聊了半天。六个月后，宏碁股票上市的承销案，花旗也未能拿到。

在企业里，我们无时无刻不在强调“成果导向”。史蒂芬·柯维博士（Dr. Steven Covey）在他著名的畅销书《高效能人士的七个习惯》（台译《与成功有约》）中，将“以终为始”列为一项重要的习惯：经理人要能描绘愿景，拟定目标，然后再有步骤地推导出需采取的行动。且以刘备的一生为例。

刘备的“二十年散乱”对比“七年专注”

《三国演义》第一回“宴桃园豪杰三结义”写刘备素有大志，28岁和关羽、张飞结伴投军，想要轰轰烈烈地干出一番事业。但不幸命途多蹇，经多年奋斗，始终是东奔西走、颠沛流离，一直到47岁那年，还在寄人篱下，依附刘表，困居小小的新野县城。直到依徐元直推荐，三顾茅庐后，他才得闻诸葛亮的远大谋划：

“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，已成鼎足之势，然后可图中原也。”

这下刘备茅塞顿开，如拨云雾而睹青天，从此才得以专注于明确的目标，在诸葛亮的辅佐下，联吴破曹、智取荆州，并在54岁那年进入成都，兼并益州（四川）。算算时间，刘备从结义起兵到隆中求贤，花了20年的时间，可说一事无成。但从采纳诸葛亮的策划之后，才花了七年，就和孙权、曹操鼎足为三。这不正是以终为始的最好例子？

“办公”和“经营”是两种截然不同的心态

企业有两类经理：“办公者”照本宣科、执行上意，“经营者”则深知他的任务是要以务实创新的方式引领团队、创造价值，亦即要了解为何经营、经营什么、如何经营。如此“以终为始”，才可能产生与众不同的绩效。

Heike Bruch 和Sumantra Ghoshai 在《哈佛商业评论》2002年3月号发表的《小心瞎忙的经理人》一文中指出：看起来最忙的经理人，有可能是最没效率的经理人。能采取有效行动的经理人，通常必须兼具专注与动力两项特质。所谓专注，就是全神贯注，锁定目标，并全程监督任务完成的能力。所谓动力，便是经理人面临沉重的工作负荷和紧张的完成期限时，能推动他们往前再跨一步的干劲。依照这两种特质的程度高低，他们将经理人分为如图6所示四种类型。

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q         目标明确者：专注、动力程度都高。这类人仅占约10%。他们洞悉自己的目标，具有坚强的意志，并懂得合理分配与运用时间。

q         疏离者：高专注、低动力者。这类人占20%。他们自觉有相当的专业素质，但由于种种原因，对自己的实力多有保留，对公司交付的任务总是一副没有兴趣的样子。

q         分心者：高动力、低专注者。这类人最多，占40%。他们虽然任务明确而且精力旺盛，但由于不够专注，因此容易自觉“迫切需要做些事情”，使他们常变成“在陶瓷店中乱窜的蛮牛”。

q         拖延者：动力与专注程度都低。这类人约占30%。虽然他们还是会执行例行任务，参加会议、写备忘录、打电话联系工作等。但他们却无法提供创见、提升绩效，也难以参与更高层次的决策。

拖延者往往将完不成任务归咎于外在的困难。目标明确者虽面临同样的挑战，但他们会先决定“必须达成哪些目标”，然后再设法影响外部环境，包括资源的取得等，以有系统地拓展经营的自由度，因此他们达成目标的机率也高得多。

人非生而知之者，“以终为始”是可以学习培养的。就个人而言，要能不断培养目标导向的自觉和习惯；就企业而言，要能让经理参与描绘企业愿景，并有足够的空间来思考与行动，转化“办公者”成为“经营者”。