数字不是万能，但没有数字是万万不能的——关键在于：应用数字要能全面、要能分解、要能超越。

不能全面，就见树不见林；不能分解，就无法落实组织分工；不能超越，就难以有效团结大家向一致而长远的目标去努力。

且从日本“收购美国”说起。

数字的全面性

1985年9月，美国拉拢其他五国（七国集团）逼迫日本签署了《广场协议》，造成日元急剧升值：从1美元可兑250日元跌到1987年最低时的120日元。短短两三年间，日元对美元升值了一倍多！

急速升值极大地提高了日元的购买力：日本人开始在美国和欧洲大量购买土地、办公大楼、高档宾馆等（一切都那么便宜！）。从1985年到1990年间，日本企业21起500亿日元以上的海外并购案中，有18起是针对美国公司。曾在二战中被日本偷袭过的夏威夷，几乎整个被日本人买下：珍珠港海滩区2/3的豪华酒家、大批楼房、购物中心、高尔夫球场、畜牧场和种植园，都在1986、1987两年间被日本人买下了。当时很多美国人对日本再次“袭击”夏威夷深感忧虑，檀香山市长疾呼：“檀香山快变成东京的一个区了。”

不仅夏威夷，美国大陆本土号称“美国富有的标志”和“美利坚的标志”的纽约洛克菲勒中心51%的股份被日本人买走了；号称“美国灵魂”的好莱坞哥伦比亚电影公司被日本人买走了；美国环球影业公司、美国广播公司大厦、莫比尔石油公司总部大厦、花旗银行总部大厦……大量高贵的标志性建筑都被日本人买走了。

但“眼看他买高楼，眼看他楼塌了”，1989年底，日本政府意识到房产价格被严重高估所导致的金融危机，开始实行紧缩政策，限制贷款，并连续两次提高银行重贴现率，让几年来越积越大的泡沫一下被刺破，股票市场大跌，从此让日本陷入了长达十多年的经济低迷。而美国人却在几年后，纷纷用低价把此前卖给日本人的大楼买回！

回顾20世纪80年代中期这一段历史，当时的日本人认为：“资产便宜，应买来等升值”；而美国人则认为：“任何投资都必须有相称的回报，资产价格和收益不成比例，超过了应有的价值，就应该卖掉”。由此我们理解到：数字和任何其他事物一样，孤立、单独的存在，是没有意义的。

招聘财务主管面谈时，一个很基本但却很少有应征者答得出来的问题是：“常见的三个利润指标ROS、ROA、ROE中，你认为哪一个最重要？”

q  ROS是Return On Sales（销售利润率），即利润除以销售（P/S，Profit/Sales）。

q  ROA是Return On Assets（资产或投资报酬率），即利润除以总资产（P/A，Profit/Assets）。

q  ROE是Return On Equity（净值或股东权益报酬率），即利润除以净值（P/E，Profit/Equity）。

这三个到底哪个最重要？我个人的答案是“不一定，要看针对什么部门，在什么场合应用”。但就一家公司而言，衡量绩效最根本的指标当然是ROE，因为企业成立的天职就是为股东赚钱。因此，就短期而言，ROS、ROA都不如ROE来的全面。

数字要能分解

ROE这个全面衡量为股东赚钱能力的指标，还可以分解为两个指标的乘积：

P/E=P/A×A/E

其中，P/A为Profit/Assets（资产报酬率，ROS），A/E为Assets/Equity（财务杠杆，Leverage）。

接着，还可再进一步分解为三个指标的乘积：

P/E=P/S×S/A×A/E

其中，P/S为Profit / Sales （销售利润率，ROS）；

S/A为Sales/Assets（资产周转率，Assets Turnover或ATO）；

A/E为Assets/Equity（财务杠杆）。

上述这个等式就是著名的“杜邦公式”——1903年由杜邦公司的财务主管布朗（Donaldson Brown）提出。这个公式将“公司如何为股东赚钱”分解为三个政策或能力的体现：

q  销售利润率反映企业的“产品服务策略”。

q  资产周转率反映企业的“市场经营能力”。

q  财务杠杆反映企业的“资本预算政策”。

由于资本预算是一项长期的政策，多由高阶主管和董事会所决定，而前两项（利润率和周转率）才是日常管理经常要用，并可概括一个事业经营本质的基本指标：

销售利润率ROS好，表示产品力和独占力强；而资产周转率ATO高，表示经营效率高、资本利用率好。

当然，一般情况下，要同时长期享有高利润率和高周转率几乎是不可能的，这就牵涉到基本的策略选择——要么薄利多销，用高周转来弥补低利润；要么厚利低转——“一年不开市，开市吃一年”，用高获利来弥补低周转。

这当然也不是什么高深的学问，早在四百多年前，明朝文学家康海（字对山，陕西人）曾记他四叔康銮这样批评一个待高价求售的商人：

“彼不知贾道也（他不懂经营之道）。俟直而后贾，此庸贾求不失也，可终岁不成一贾。凡吾所为，岁可十数贾，息固可十数倍矣”（一定要等价高才卖，是怕赔本、想保本的庸商心理，这样恐怕一年都做不成一笔生意。我薄利多销，资本一年转个十几次，连利息都赚十几倍了）。

由此可见，虽然古代中国并未发展出复式会计，也没有以资产负债表为基础的财务分析，但就做生意考虑“资产占用”的观念而言，可说是“此心同，此理同”，东西方并无二致。

再从企业不同职能部门的承担分解来看，利润率是产品经理的责任，周转率是销售经理的责任。如此层层往下分解，各个部门的可控绩效指标自然不难得出。

数字的超越

但分解过细的数字指针往往也会带来短期行为的不良副作用：新产品开发半途夭折，因为营销人员顾着追求当季效益和奖金；质量问题层出不穷，因为开发和制造部门一心赶出货而置隐患于不顾。这也正是西方企管界通称的“You get what you see”——上级衡量什么，下级就只会做什么，忘却了本质，也忘却了总体。

常坐飞机的人大概都有这样的经验：登机坐定后，却听到广播说因为“调度原因”要晚些起飞，结果一晚就是两三个小时。既知有调度问题，为何不让乘客在候机楼等候呢？据说这是因为民航局对航班的准点率有严格的考核，而准点率并非按起飞时间计算，而是按舱门关闭，飞机离开候机门的时间去统计。于是航空公司便总是千方百计把客人早点忽悠上机，管他们叫骂，反正民航局又不考核乘客的满意度。

要想克服长短期目标的矛盾，调和总体和个体，或可从两个超越着手：

（1）向上超越：个人绩效须和部门绩效挂钩（用加权平均等方式），下级单位则和上级单位挂钩。这样才能看得出所属团队乃至整个组织等更大范围绩效对自己的影响，进而促进协作观念。

（2）向前超越（前瞻）：就主管而言，有三个指标是不能偏废的：短期看ROA，中期看策略的落实（产品和市场），长期则看人才培养。越是高级主管，中长期的比重就越重。假如公司对高阶主管只考核短期数字，无异于饮鸩止渴。

没有数字就没有管理；绩效考核的数字不仅须先求全面，再自上而下地分解，而且还要能自下而上、向前超越，才能有效避免鼠目寸光，促进团队合作和可持续发展。