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方与圆
(2012-05-31 08:08:57)
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空难会议桌民主决策企业管理 |
前不久，我请行政部将三楼大会议室的会议桌改成椭圆的。
原来的会议桌是传统的长方桌，成马蹄形排成两层，通常是主持人坐在正中央的位子，参与讨论较多的坐在里层，其他参与较少的同仁则坐在外层。
这么坐都好几年了，好好的为什么要改呢？行政同仁用疑惑的眼光望着我。
“两层都要改成椭圆的，”我一面说，一面画出草图，“而且外层要比里层高10到15厘米左右，这样才不会挡住后面人的视线。”
过了两周还没见到动静，我又催了两天，图纸才送到我桌上来。
有些同仁大概在窃窃私语：老板是不是得到哪位风水高人的指点？把个小小的会议室当成联合国大会堂一样。
其实，换桌是来自一部电视纪录片的触动。
不，应该说，是来自一场空难悲剧的启示。
每天午餐和同仁聊天时，许多人会谈起时事，然后总有人问：“你这么忙，大概从来不看电视吧？”其实我不但看，而且几乎每天必看。除了新闻之外，我看得最多的就是国家地理频道（National
Geographic Channel，NGC）。
国家地理频道的精彩节目太多了，从野生动物到各国民俗，从天文知识到工程文明（Mega
Structure）等；但我最喜欢看的系列，还是灾难纪录片，如Moments from Disaster（灾难瞬间）、Air
Crash
Investigation（空难调查）等。这些灾难纪录片重现了一场场巨大灾难的场景，并剖析每一场灾难发生的原因，以及事后采取的补救措施，并透过娴熟的运镜，让观者如临现场，能从中得到不少启发。
不久前看的一部灾难纪录片，再现了史上最大空难事件的始末，十分引人深思。
本来不该发生的撞机竟发生了；不但发生了，而且十分离奇的是在跑道上撞的，造成583人死亡，成为全球迄今最惨重的空难！为什么会这样呢？
1977年3月27日上午，荷兰皇家航空公司（KLM）一架747客机载满乘客，由机长雅各布驾驶，从阿姆斯特丹飞往北非度假胜地加纳利群岛。
雅各布拥有超过12000小时的飞行经验，堪称荷航的王牌机师，并长年在荷航培训中心担任新飞行员的训练官职位，拥有至高无上的权威。
下午1点10分，经过近4个小时的飞行，荷航客机抵达加纳利群岛时，却因帕马斯机场遭炸弹威胁封闭，被迫暂时转降到相邻另一个岛的罗迪欧机场，等候主机场确认安全，重新开放后，才能转飞过去。
按当天原定的飞行计划，雅各布还要从帕马斯机场载运另一批旅客，加油后返航回荷兰。现在因故迫降，干脆利用在罗迪欧机场等候时先加满油（2.1万加仑，约60吨），这样等下到帕马斯时就省得再加油，可以尽早回航荷兰。
这天对平日安坐训练室的雅各布来说已经够糟了。偏偏这时老天又开始作怪--起雾了。假如不能尽快起飞，万一浓雾聚集，雅各布今晚就没法回到温暖的家了。
4点56分，焦躁万分的雅各布终于获得通知，准备起飞前往帕马斯。此时，同样被迫暂降罗迪欧的美国泛美航空公司（PanAm）的747飞机，也开始滑行准备起飞。
雅各布从主跑道滑行往起跑点的同时，那架泛美飞机也尾随其后准备前往起跑点。但它的路线与荷航飞机不同：它先和荷航一样进入主跑道，再从四号叉道回到滑行道，才再进入主跑道起点，否则两架飞机就要相撞了。
荷航飞机到达起跑点，转身180度就起飞定位后，副机长呼叫指挥台，请求起飞。但指挥台的操作人员似乎没听清副机长的荷兰口音英文，只回答“好的，待命起飞，我们会通知你！”（OK…Stand
by for take off…We will call
you！）。但出乎意料，指挥台这段回答的后半段，被别架飞机的回报讯号覆盖了。结果荷航只听到了指挥台前半段的“OK”和后半段的沙沙声。
虽然指挥台的信息好像不全，而且副机长也质疑是否已确实得到起飞许可，但雅各布已没有耐心等候了，心情急躁的他下令起飞，并娴熟地操纵飞机向前滑行，副机长也就没再坚持。
就在此刻，泛美机长向指挥台报告“我们正在主跑道上滑行，并准备转入四号叉道出口”--荷航驾驶舱内所有戴耳机的人都听到了这句话。但不知为何，机长、副机长却没在意，只有坐在正副驾驶后面的技师不安地问：“泛美客机好像还在跑道上？”但雅各布只心不在焉地回答了一声“哦？”当技师再结结巴巴地请求确认时，他不做响应，继续操纵飞机向前。在这关键的一刻，面对荷航最权威的机长，大家都选择了沉默。
一瞬间，泛美副机长惊见远方的荷航客机不是停在原地，而是正向自己疾奔而来，立即大声呼叫机长驶离主跑道，而机长也尽力向左一扭，机头滑进跑道旁的草皮上。可惜，为时已晚。
奔驰中的雅各布机长这时惊觉泛美客机仍在跑道上，吓得立刻拉杆腾空。本来，假如荷航班机尚未加油，是有机会飞越泛美客机的，但因飞机刚加满了油，机身过重，未能成功飞越。刚离地的荷航客机以超过220公里/小时的高速扫过泛美客机的机身中段后，继续爬升了30米左右，便失控坠落在200米外的地面上，两架飞机同时爆炸起火，旅客和机组人员共死亡583人，仅泛美客机上有61人幸免于难，酿成了全世界迄今为止死亡人数最多的空难惨剧。
造成加纳利空难的原因很多：能见度不佳、语音不清、糟糕的无线电设备和导航系统等。但这些原本都不足以构成最后的撞击。真正致命的问题是机长心焦，听不进下属的声音；而技师与副机长在合理怀疑时，也碍于权威放弃了持续的追问--假如王牌机长能聆听旁边的提醒，假如那位技师能大声再大声地叫唤，空难或许就能避免了。机长不可逾越的权威，造成了583条人命的代价。
加纳利空难的教训发人深省。就我们公司而言，每天大大小小的决策，当然没有一个会像雅各布的决策那样造成重大伤亡。但假如决策者不能养成开放聆听的习惯，那后果仍然会是灾难性的，只不过是在不知不觉中发生罢了。
我从公司成立起便一直担任总经理，多年下来，威权日盛。从日常会议观察同仁的言谈反应，我已经像照见镜子般看到雅各布的影子了。
换个桌子就能让决策者更容易聆听吗？就能改善对权威的恐惧吗？当然未必。但企业文化本就来自于点点滴滴的细节。就传统的方形会议桌而言，总经理坐在长方桌的顶端，无形中代表了权威的一方，与会者潜意识里自然会视自己靠近“权力核心”的情况来挑座位。有好几次开会人数太多时，我示意晚到者坐到旁边的空位来，却从来没人敢坐过来，好像我会吃人似的。在大庭广众之下，年轻人迟疑于坐在代表权威的一侧，这种心理自然也难免会影响到发言的意愿，就像那位荷航的技师。
而圆桌则不然。圆桌座位无大小，所以阿瑟王（KingArthur）和他的武士们总是围坐在圆桌上开会。如此，任何骑士都不会觉得地位比别人低，不会谨小慎微，容易相互聆听，容纳别人的意见。许多联合国的会议厅以圆桌摆放，猜想和圆所隐喻的平等、开放性有关。
有人会问：企业决策可是不讲民主的。圆桌坐久了，岂不会导致没大没小，领导无力？
应当不会。创意需要众人之智，所以从圆；执行必须贯彻有力，外显为方。就决策过程而言，老板非圣人，当然需要博采众议，用圆桌来消除“人微言轻”的心理，鼓励大家创新建言，确保思考的周全。等到路线既定，执行的方向自然要坚定有力，那是另外一回事。这大约就是“民主集中”的道理吧。
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