《三国演义》第八十五回“刘先主遗诏托孤儿、诸葛亮安居平五路”写刘备伐吴败归白帝城，逝世前取得了丞相诸葛亮的效忠誓言，并告诫三个儿子：“朕亡之后，尔兄弟三人，皆以父事丞相，不可怠慢。”以现代企业来比喻，刘老板过世前完成了公司的传承，让长子担任董事长，另两个儿子做董事，诸葛亮则接任总经理，继续经营刘氏企业。

不料魏国曹丕听到刘备过世，连起五路大兵攻蜀。警报传来，成都震动。偏偏诸葛老总在这当儿生起病来，连着几天不上班，让阿斗董事长寝食难安：

后主大惊，即差近侍宣孔明入朝。回报：“丞相府下人言：丞相染病不出。”又派大臣董允、杜琼去丞相府，皆不得入。杜琼曰：“军情至急，丞相何故推病不出？”良久，门吏传丞相令：“病体稍可，明早出都堂议事。”董、杜二人叹息而回。

次日，多官又来丞相府前伺候。从早至晚，又不见出。多官惶惶，只得散去。杜琼入奏后主曰：“请陛下圣驾，亲往丞相府问计。”（所有人都见不到老总，只好董事长亲自出马了）。

次日，后主车驾亲至相府。门吏见驾到，慌忙拜伏于地而迎。

后主问曰：“丞相在何处？”门吏曰：“不知在何处。只有丞相钧旨，教挡住百官勿入。”后主乃下车步行，独进第三重门，见孔明在小池边观鱼。后主在后立久，乃徐徐言曰：“丞相安乐否？”孔明回顾，见是后主，慌忙拜伏于地曰：“臣该万死！”后主扶起，问曰：“今曹丕分兵五路，犯境甚急，相父缘何不肯出府视事？”孔明大笑，扶后主入内室坐定，奏曰：“五路兵至，臣安得不知？臣非观鱼，有所思也。”后主曰：“如之奈何？”孔明曰：“四路兵臣已皆退去了也。止有孙权这一路兵，臣已有退之之计，但须一能言之人为使。因未得其人，故熟思之。陛下何必忧乎？”

后主听罢，又惊又喜。孔明曰：“先帝以陛下付托与臣，臣安敢怠慢。成都众官皆不晓，兵法之妙贵在使人不测，岂可泄漏于人？何劳陛下圣驾来临？”

孔明送后主出府。众官皆环立于门外，见后主面有喜色。众皆疑惑不定。

众人见刘董含笑出现，看来问题不大，但仍不知诸葛葫芦里卖的是什么药。直到五路来敌一一解决，才知道老总果然“无为而无不为”，一切早已安排妥当，不得不佩服孔明的神机妙算。

但假如孔明处在现代这样强调透明治理的环境，人们将会质疑：总经理能因担心泄密，就连公司存亡这样的大事都对董事长隐瞒？这样让下属不知所措而惶惶不可终日对吗？对现代企业而言，究竟信息要透明到什么程度才算合宜？

康熙的两难

信息和权力是如影随形的。从古到今，位置越高的人自然拥有越多信息；而在日常运作中，组织成员也总难免选择性地释放信息，以引导上层作出对己有利的决策。业务员隐瞒项目、报喜不报忧；经理人隐瞒实况以规避责任、争取升迁，都是常见的组织行为。

下级隐匿信息，有赖主管明察。但上级对下级的信息释放，有时就比较难拿捏了。主管不告知部属真正的意图，有时是为防泄密，有时是想稳固个人的权力，更多时则可能只是还在考虑中。不论如何，上级的重大意图长期不明，是有可能造成组织的惶惑甚至分裂的，历代皇帝继位的困扰便是一例。

古来皇帝对接班人选大都缄默于心。这样一方面不会打击未入选者的士气，让众多候选人因机会尚在而努力；同时也给领导人保留了变更的弹性。但这样讳莫如深，却有可能导致派系分立与政变，清初三大疑案之一的“康熙传位之谜”就是明显的例子。

康熙曾两次立储，又两次废太子，到晚年索性不再立太子，而是将传位诏书放在乾清宫“正大光明”匾的后面，等死后再由大臣宣读。野史相传，康熙原来写的是“传位十四皇子”，被篡改为“传位于四皇子（即雍正）”。台湾长于考据的历史小说家高阳认同这个看法，认为雍正是“得国不正”，才在年号加了一个正字；大陆作家二月河则认为康熙本意就是要传给雍正的。真相究竟如何，恐怕没人说得清楚。再说，就算于地下问康熙：“能重来一遍的话，您老会怎么做？”恐怕他也不见得就会改弦更张地搞什么透明化。有时候，非不为也，形势使然，不能也。

过度隐匿信息，不利于组织的互信，而且会对组织文化产生深远的影响。究竟要让大家知道多少，是企业经理人每天都要作的选择，需要不断摸索学习。

以正治国，以奇用兵，以无事取天下

企业管理透明与否，从总经理的立场来看，可以分为公司治理（对上）和领导管理（对下）两方面。

从公司治理的角度来说，股东既是公司的拥有人，当然应被充分告知。但现代企业的实况往往是股东和经理人不相问闻。连刘氏公司这样的家族企业都只能仰赖诸葛老总了，遑论规模宏大的现代企业？特别是像上市公司这样的，不少股东成天买进卖出，去了解公司的意愿就不强。近年来，由于美国安然事件的影响，政府越来越强化专业机构如律师、会计师、独立董事、基金经理人等的作用，对上市企业透明度的要求也越来越高。

本质上，公司治理是股东赋予高管权力和规范使用的课题，领导管理则是经理人正当取得权力后的执行问题，一般会比公司治理还要复杂。要简化来说，不妨参考老子“以正治国，以奇用兵，以无事取天下”的启示。

（1）战术意图必须隐瞒：有些企业高层希望员工了解并参与策略的制订，以激发员工的内在动机，释放出更多的能量。但如泄密而让竞争对手知悉并先期反制，危害不小。因此，企业只能公布一般性的信息，而将特定的信息严加管控，不想让竞争者知道的事就不要公布；想要让竞争者知道的事就尽量公布。

（2）管理政策则应透明：公司的愿景、考核、薪资、奖金等如果都不透明，大家就只有各凭本事来揣摩上意，不但会造成效率的低下，而且容易形成纯任人治的积弊。因此，绩效考核的标准应适当地透明。

（3）从执行面来说：“没有伟大的策略，只有伟大的组织”--信息化时代，重点越来越不在策略的英明，而在执行策略的领导与组织力。因此，信息保密可能不再像过去那样重要，精明强干的领导人有时候得收敛“予智自雄”的心态，以塑造团队战力为更重要的任务。

企业透明化的程度和信息传递的成本也是相关的。在旧有的组织中，下情上传，上令下达，总要靠层层主管来传递。这一方面是基于“下层职工判断力、分析力不足”，另一方面也是源于信息传递的技术限制。现代网络技术使信息传递成本大幅降低，会让组织越来越透明，权力的来源也将越来越靠能力、经验，而非掌握信息的封闭性。因此，在知识经济时代里，我们将看到越来越多“执行者也就是决策者”的现象，甚至连流程的制定都应让使用者参与，以激励一线的工作者。

《孙子兵法》讲：“上下同欲者胜”。要能做到“上下同欲”，不但组织的安排要能导向利益的一致，而且信息的流通也要尽可能透明，才能不断在组织间确立互信，避免迟疑和猜疑。