企业遇到困难，降本（COST DOWN）往往被视为短时间见效的好工具。最初我们也采用了这种相对简单的方法，笔者负责拿方案，并协助监督直线部门执行。其时内销事业线总经理新上任，也支持，内销事业线成了我方案推行的第一个试点。

内销事业线费用确实虚高，作为出口为主的企业，我们内销量在兄弟企业中倒数第一，销售费用却高居榜首。刚开始，我们将销售费用一一分解到人，实行定额管理，制定了人均费用下降10%的目标。费用下降了，但引发了各种问题。客户需求迟迟得不到回应，业务经理理由是通讯费用额度不够了，类似事情有不少。更麻烦的是，销售淡季，业务经理们以控制差旅费为由不积极出差出货，企业冷库一度有爆仓的风险。于是会上，笔者成了大家一致批评帮助的对象……

开弓没有回头箭，但考核还有太多需要完善的地方。不再一味降费用，费用和销售区域、销售额、销售毛利率、回款挂钩，多劳多得，单纯的降费用变成了全员绩效管理和KPI考核。

销售额没突破，费用却居高不下的人员必须离开，其中部分精英早已有了自己的企业，成了我们的竞争对手。这些资深销售人员的离职对我们有影响吗？有，非常大！刚开始几个月，销售下滑，内销事业线总经理和我都承受了非常大的压力，那段时间，只要有时间，我也经常去市场看看。

也许因同时接触多个事业线的业务，养殖事业线的工作给了我思路。和深耕乡村的养殖事业线不同，我们内销布点和区域往往在大城市中心，部分地级城市、广大县城及以下皆是大片留白，扎下去就是我们的出路。一批缺经验，但能吃苦，有激情的新同事在借调的养殖事业线区域经理带领下扎了下去，几个月后我们内销拿了第一……